¿Mides la reputación se mide continuamente?


El 02 de enero de 2014, decidí ver «Big Hero 6», largometraje de Walt Disney Animation Studios, dirigido por Don Hall y Chris Williams, basado en el cómic del mismo nombre de Marvel Comics. Pero no hablaré de cine en esta publicación. Que no. El foco está en la reputación corporativa.

Durante la historia, Baymax, el compañero de la salud personal creado por Tadashi Hamada, hermano mayor de Hiro, atiende cualquier contratiempo del chico, lo escanea y le pide que pondere del uno al diez el dolor que padece. Acto seguido, le aplica un tratamiento y por último, para cerrar el procedimiento aparece el leitmotiv «are you satisfied with your care?» Si el paciente dice que sí, el robot regresa a su contenedor.

A todos nos encantaría tener un asistente de salud en casa, alguien que nos cure cuando enfermamos, esto es asistencia primaria. En el caso de las organizaciones, aunque hay personas que efectivos resolviendo «incendios», reaccionando frente a estos estímulos, el valor diferencial está en la anticipación, en la proactividad. Hablamos de construir y mantener la dinámica relacional para favorecer la reputación corporativa.

¿Implica registrar la mayor cantidad de datos del entorno? Sí. ¿Exige gestionar big data? Sí. ¿Obliga a crear indicadores y metas? Por supuesto. Este es el camino que los compromisos adquiridos por la compañía se cumplan, según las expectativas y demandas de los grupos de interés. El riesgo reputacional puede estimarse y las crisis, se pueden prever, y preparar a las personas para atravesarlas y superarlas. Dicho de otra manera, la tarea está en mantener la alineación del plan estratégico de la empresa con los stakeholders.

Por cierto, Cees Van Riel define esta alineación como «mutua relación de provecho entre una empresa y sus grupos de interés clave, que permite a la empresa cumplir sus objetivos y desarrollar su objeto», es más que atención primaria de un Baymax: es anticipar un posible catarro víspera del invierno, con el recurso médico disponible para este escenario.

Gestión de la reputación, vale. ¿Y la gestión de marca?

Cruzamos la acera para situarnos desde el sector sanitario. Los pacientes son clientes, al fin y al cabo, personas que tienen una necesidad insatisfecha: salud. Las organizaciones de este sector económico, tienen un rostro más similar a Baymax. Será prudente entonces, medir constantemente la percepción de la atención sanitaria, con cada paciente que supere la enfermedad. 
Pisamos un área gris de gestión entre comunicación y marketing con la marca. Del marketing relacional, sabemos que existen herramientas asociadas al Customer Relationship Management (CRM), y a partir de la información obtenida de los pacientes, se pueden identificar fortalezas y debilidades. De esta manera, se optimiza la comunicación de la marca que se filtra desde la identidad corporativa por su portafolio de productos y servicios hasta los consumidores como grupo de interés específico, que bien pueden ser ajenos o propios de la empresa. Mientras menor sea el gap entre la misión, los valores y las percepciones de los pacientes, habrá certeza de una gestión de marca eficiente. Y ahora, «are you satisfied with your care?»

Por Olberg Sanz
www.olbergsanz.com
12.01.15
Última actualización: 14.01.15

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El semáforo para medir la reputación corporativa

Diferencias entre imagen, marca y reputación

Datos relevantes de la reputación puertas adentro

La gestión inteligente de los stakeholders puede traducirse en una ventaja competitiva 

Fuentes consultadas
Van Riel, C. (2011) Alinear para ganar
Madrid: Lid Editorial

http://www.imdb.com/title/tt2245084/?ref_=nv_sr_1

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El semáforo para medir la reputación corporativa

Es un retorno a la infancia, a formación ciudadana, eso parece, pero no. Hablamos de reputación corporativa y de sistemas de gestión. Aunque ésta un intangible, no significa que no pueda medirse. Existen herramientas para tangibilizar o materializar estas percepciones o actitudes en valores numéricos. (En una próxima entrega, podemos comentar este aspecto).
Suponiendo que la evaluación de la reputación corporativa de una organización se realice con el método Multistakeholder Reputation Measurement (MRM), pueden utilizarse semáforos para exponer resultados. ¿Cómo? Veamos.
En un diagnóstico que la empresa puede realizar a modo de autoevaluación, la encuesta incluirá preguntas (con valoración del uno al diez), sobre las cuatro dimensiones de la reputación (calidad, rendimiento, responsabilidad y atractivo) y determinando ciertos atributos en cada una de ellas. ¿Quiénes alimentan de datos este cuestionario? Los stakeholders más importantes, en general suelen ser clientes, empleados y proveedores.
Gracias a Marta Carrió Sala, doctora en Comunicación por la Universitat Pompeu Fabra, he aquí un ejemplo del contenido de la encuesta:

Calidad
  • La compañía tiene buenos cargos directivos.
  • La compañía tiene buenos empleados.
  • La compañía tiene productos y/o servicios de calidad.
  • La compañía se preocupa por sus stakeholders.

Rendimiento
  • La compañía tiene buenos resultados económicos.
  • La compañía tiene potencial de crecimiento.
  • La compañía es líder en el mercado.
  • La compañía es innovadora.

Responsabilidad
  • La compañía es responsable es social y medioambiental.
  • La compañía tiene un comportamiento ético.
  • La compañía es transparente.
  • La compañía sigue la legalidad.

Atractivo
  • La compañía es admirada.
  • La compañía es de confianza.
  • La compañía es atractiva para trabajar.
  • La compañía es auténtica (aspectos genuinos, propios, únicos y relevantes de la entidad)

Recopilada la información, se calcula la media del conjunto de la encuesta. De esta forma, se obtiene un índice reputacional preliminar. Dependiendo del valor arrojado, aquí utilizamos el semáforo:
Mala (rojo) índice reputacional de 0 a 4.
Existe un reto importante para gestionar el gap existente entre las expectativas de los stakeholders y el plan estratégico de la empresa, para alinearlos a favor de una reputación favorable.


Regular (naranja) índice reputacional de 5 a 7.
El performance debe mejorar. Aunque hay aciertos, también hay puntos débiles. No puede descuidarse alguno, la reputación corporativa así lo exige.


Buena (verde) índice reputacional de 8 a 10
Aunque la reputación corporativa en este rango es saludable, no debe descuidarse el seguimiento en períodos posteriores, a fin de que los compromisos adquiridos (consciente o inconscientemente) con los stakeholders sean coherentes en el tiempo. 
05.01.14
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Fuente consultada
Carrió Sala, M (2013) Gestión de la Reputación Corporativa
Madrid: Libros de Cabecera
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¡2015, aquí vamos!

01 de Enero trae el mismo manojo de meses pero con días por estrenar. 2015 es una maravillosa oportunidad para cumplir los sueños y las metas que están pendientes. Desde este espacio digital, prosigue la curiosidad e ímpetu por compartir contenido sobre la comunicación corporativa y digital como ejes fundamentales, con música y cine para sazonar. ¿Listos? #Avanzamos

01.01.15
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¿Cómo recuperar la confianza después de la crisis?

Desde 2008, PWC publica la Séptima Encuesta de Alta Dirección en España, una herramienta muy valiosa a la hora de atisbar cómo debía ser el modelo de crecimiento que nos ayudara a poner las bases para alcanzar un crecimiento sostenible.
El informe refleja las principales tendencias que los líderes empresariales consideran claves para mantener este nuevo escenario de crecimiento. Con encuestas a 78 altos directivos de las principales empresas españolas, este estudio refleja un mayor optimismo en relación a la mejora en la economía española. La confianza de los CEOs en la evolución de la economía y de sus negocios en 2014 aumenta aunque con cautelas. De hecho, los primeros ejecutivos son más optimistas sobre la evolución de la actividad económica global que sobre la de sus propios negocios.
La encuesta pone de manifiesto que, a nivel mundial, las expectativas de crecimiento de las empresas a corto plazo son conservadoras, manteniéndose en un 23% a nivel español. Sin embargo, la confianza en el crecimiento a tres os vista se dispara alcanzando casi niveles de 2008 con un 42% a nivel mundial y español de altos directivos que manifiestan tener mucha confianza en el crecimiento de sus empresas. Para mantener la línea ascendente de confianza en el crecimiento de las empresas, los CEOs consideran como herramientas imprescindibles: el incremento de las exportaciones y la disminución en las cifras del paro, tanto a nivel nacional como europeo
El informe destaca que las opiniones de los CEOs muestran la necesidad de orientar las estrategias de recuperación hacia un equilibrio de las políticas fiscales y de contención del déficit marcado por Bruselas, con medidas para impulsar el consumo interno que a su vez mejorarían la eficiencia recaudatoria. La contención del gasto público debe continuar como medida para lograr el cumplimiento del déficit, a la vez que la reordenación a nivel regional y local, para conseguir mantener el nivel de servicios públicos maximizando la eficiencia económica de los mismos.
Además, el informe recalca que a nivel global, se produce un estancamiento en la confianza sobre el crecimiento a medio plazo. La desaceleración de los países emergentes, liderados por Brasil, o las incertidumbres acerca del flujo de inversiones extranjeras, explican la contención en las respuestas de los CEOs, respecto a las cifras del año anterior.
Sin firma de autor
03.06.14




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Fuente consultada
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Diez tendencias de marketing

El mundo del marketing se mueve sobre tendencias sociológicas, económicas, tecnológicas y culturales de todo tipo. He aquí las más recientes.

  1. Los consumidores se hacen expertos en controlar sus gastos. La subida del IVA aceleró el aprendizaje de los consumidores a la hora de planificar los gastos. El año comenzaba con un estudio de Simphony IRI valorando el impacto de los primeros meses de aplicación de la subida del IVA en los hábitos de consumo, y terminó con otro de Nielsen certificando la tendencia y situando en apenas un 16% los consumidores que dicen dejarse llevar por las compras por impulso.
  2. Crece el performance marketing. En el área digital, las empresas invierten cada vez más, concretamente un 18% más en 2013 según Saveforce. Los objetivos se han ido modificando y y ya no se trata de generar tráfico a la página corporativa, sino registros, enlaces a páginas de destino, petición de presupuestos y en último término, ventas directas.
  3. De las tiendas efímeras a los «showrooms«. Las tiendas efímeras o pop-up stores son un fenómeno que empezó hace unos años y ya indicaba cómo el mundo del retail estaba y está en plena ebullición. Mientras se van sumando las posibilidades, aún no masivas, de enriquecer la experiencia en la tienda con los dispositivos móviles, algunas marcas están empezando a pensar en reducir en términos cuantitativos su presencia física en calle y aumentarla cualitativamente. Sectores como el de automoción ya están dando pasos para reducir concesionarios y crear tiendas bandera o showroom donde se trata de proporcionar al cliente una razón para entrar en una tienda cuando ya el 80% se ha informado por internet.
  4. La «gamification» invade la nación. No hay palabras en castellano para traducir la gamificación, mientras no se acepte algo jueguificación. En cualquier caso es una tendencia que va ganando adeptos. El utilizar los conceptos de los juegos en la comunicación comercial viene de atrás, pero está cobrando mucho impulso en lo digital. Como dice Carlos Esteve, responsable de marketing online de Atrápalo «un enfoque de comunicación basado únicamente en incentivos, descuentos o premios deriva en una motivación condicionada, limitada y superficial. Idear acciones con mecánicas en la que los usuarios disfruten, es una estrategia mucho más poderosa y eficiente a largo plazo. El juego genera sentimientos de autoexpresión y auto-realización; los pilares de la motivación más genuina y poderosa.
  5. Real time marketing. Aquí sí podemos traducir tranquilamente la expresión en inglés por marketing en tiempo real, que ha dado mucho de qué hablar durante todo el año. La Super Bowl y el uso que han hecho de ella marcas como Oreo, Coca-Cola, y otras, con equipos creativos de agencia, abogados y responsables de marketing trabajando durante el acontecimiento en busca de oportunidades ha sido fundamental. Hay también compañías españolas como BBVA que tienen un equipo interviniendo en redes sociales. Aprovechar los acontecimientos noticiosos y las conversaciones en redes sociales para intervenir desde la marca son las formas habituales de hacer marketing en tiempo real.
  6. Tendencias digitales. Aquí hay mucho que remarcar. Nada menos que 16 son las tendencias que señala para 2014 el IAB, (…). Las más novedosas son la mayor inversión en formatos publicitarios más elaborados, la explosión de los cupones para móviles, la publicidad exterior digital y la radio online.
  7. Tendencias móviles. En 2013, Facebook ya facturó más por su versión móvil que por la de ordenador, lo que indica que el mundo se hace móvil de forma acelerada. En España, no obstante, seguimos un poco más despacio. La inversión publicitaria en móviles crece rápido pero aún supone un porcentaje similar al de otros países. La geolocalización también está dando sus primeros pasos. Y el caso es que los móviles son cada vez más necesaria de nosotros. Los pagos por móvil serán un hecho generalizado en muy poco tiempo.
  8. La hipersegmentación. La combinación del big data con las posibilidades de los medios digitales debería llevar a la explosión de la hipersegmentación pero, aunque IAB y otras fuentes señalan esta tendencia, lo cierto es que se está haciendo esperar. Y esta segmentación no tiene por qué ajustarse solo en función del usuario, sino de la localización, el tiempo meteorológico, la hora del día…
  9. Las maneras de contar. Más allá de los datos, en la manera de llevar los mensajes comerciales lo que más dará que hablar será el llamado contenido nativo, es decir, contenidos comerciales integrados en el entorno del medio. ¿Una vuelta de tuerca al branded content? Podría entenderse así: un contenido de marca que parece elaborado por el propio medio. Las líneas con la prohibida publicidad encubierta están dando mucho qué hablar incluso en Estados Unidos. Otro vecino evolucionado del branded content y primo de la gamificación son las campañas transmedia. Nada de un mensaje adaptado a todos los medios. Hablamos de un relato que se reparte por muchos medios y envuelve al usuario que acepta el juego.
  10. Tendencias sociológicas. No pueden faltar las tendencias que cada año apunta JWT. Hay una corriente de fondo, que es la búsqueda de experiencias inmersivas y poderosas para compensar el exceso de comunicación superficial fomentado por los dispositivos. Así, tenemos como tendencias la búsqueda de la experiencia; la conversación visual (Pinterest, Vine, Snapchat…) a la que tendrán que sumarse las marcas; la impaciencia; el móvil como acceso a oportunidades; la aplicación de la neurociencia; el fin del anonimato; una tendencia a desconectarnos; reinvención de las tradiciones; el aprecio a lo imperfecto, a lo hecho a mano, a lo natural sin retoques; seguirá a la búsqueda de lo experiencial por encima de la posesión material.

Sin autor
www.asociaciondemkt.es
Sin fecha 

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17 palabras claves para la gestión de los servicios públicos desde el marketing (Artículo)

«Pastillas contra el dolor ajeno» Campaña institucional de Médicos Sin Fronteras (Video + Reseña)

«Dumb Ways to Die» Servicio Público hecho Campaña por Metro Trains (Artículo + Video) 

«Aventuras en la ficción de Twitter» Andrew Fitzgerald (Video, Conferencia)

Fuente consultada:

Anuario del Marketing 2014. Asociación de Marketing de España.
Sin volúmen. Sin fecha.
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Diferencias entre imagen, marca y reputación

A veces, caemos pesado aquellos que trabajamos con el lenguaje, entre ellos los comunicadores sociales. Pero vamos, la materia prima para su faena diaria son esos códigos comunes entre emisores y receptores, y si se busca claridad en el mensaje, pues los significados exactos de las palabras adquieren su peso específico. En comunicación corporativa, y en la gestión de percepciones de stakeholders que lidera el Director de Comunicación más aún, existen términos asociados a  que son difíciles de separar, ¡pero no es tarea imposible!
Esta discusión ocurrió en varios módulos del Máster en Dirección de Comunicación Corporativa en EAE Business School  y la comparto aquí. Se usa de forma ligera imagen, marca y reputación, como si se tratara de sinónimos, y el asunto se complica cuando se combinan en una misma frase, por ejemplo «reputación de marca» o «imagen de marca»… y así. Veamos.
Acudiendo a la sabiduría de Marta Carrió Sala (doctora en Comunicación de la Universitat Pompeu Fabra), junto con los aportes de Joaquín Sánchez Herrera y Teresa Pintado Blanco (catedráticos de ESIC), Luis Ángel Sanz de la Tajada (Universidad Politécnica de Madrid), José Antonio Rodríguez Martínez (catedrático de EAE Business School) y Juan Pedro Galiano (también de EAE Business School), y Ángel Alloza (CEO de Corporate Excellence) se entiende con bastante sencillez cómo delimitar cada expresión:
Imagen
  • Relacionada con la comunicación de la organización con sus stakeholders. Por esto, conseguir una imagen positiva es posible a través de la publicidad, acción de patrocinio o mecenazgo.
  • Evocación o representación mental que conforma cada individuo, formada por un cúmulo de atributos referentes a la compañía, y permite las diferencias entre las empresas y marcas existentes en el mercado. Así, se relaciona con el posicionamiento.
  • Se configura posterior a la identidad corporativa.
  • Es lo que los públicos creen que es la empresa, en otras palabras, la identidad percibida (incluye lo que dice, lo que deja de decir, lo que hace y lo que deja de hacer).
  • Puede ser espontánea o controlada (está última, como acciones de relaciones públicas a través de brand ambassadors, partners, entre otros)

Marca
  • Intangible dirigido fundamentalmente al cliente, a través de lo que un producto, servicio o empresa (en caso de marcas corporativas) le prometen y el valor que tiene para él esa promesa.
  • Es un “nombre, término, signo o símbolo, o una combinación de éstos, cuyo fin es identificar los bienes y servicios de un vendedor o grupo de vendedores para identificarlos de la competencia”, según la American Marketing Association (AMA).
  • Es más que un producto, puesto que puede tener dimensiones que la diferencien de alguna forma de otros productos diseñados para satisfacer la misma necesidad. Estas diferencias pueden ser racionales y tangibles, en cuanto a las prestaciones del producto; o simbólicas, emocionales e intangibles, relacionadas con lo que la marca representa.
  • Genera áreas grises de gestión entre comunicación corporativa con marketing y gestión comercial, por el elevado componente de ventas entre ambos.

Reputación
  • Intangible centrado en la empresa, vinculada al nivel de legitimidad que una organización tiene entre todos sus stakeholders.
  • Es el conjunto de valoraciones que tienen los stakeholders internos (trabajadores, directivos, propietarios) y externos (proveedores, partners, clientes, inversores) realizan sobre la entidad.
  • Las valoraciones responden a percepciones de comportamiento, toma de decisiones, actividad (pasada, presente y futura) y la comunicación. 
  • Vinculada a cuatro aspectos: calidad (en un sentido integral, de los productos y servicios, empleabilidad, relacional entre sus stakeholders), rendimiento (perspectiva amplia, resultados económicos, financieros, potencial de crecimiento, capacidad de innovación y retorno de inversión social y medioambiental), responsabilidad (social y medioambiental, legitimidad, respeto a la legalidad y la transparencia) y atractivo (en términos de autenticidad, diferenciación y relevancia, y la capacidad de crear identificación y confianza).
  • No obstante, Alloza defiende que la reputación corporativa es «el conjunto de evaluaciones colectivas, suscitadas por el comportamiento corporativo, en las distintas audiencias, que motivan sus conductas de apoyo u oposición«, alineado al concepto de «una actitud evaluativa colectiva de los grupos de interés» donde coinciden Barnett (2002), Mahon (2002), Rindova (2005), Wash y Beatty (2007), Martín de Castro (2008), HighHouse (2009), Boshoff (2009), Schwaiger (2009) y Lloyd (2011).
  • La reputación como actitud, respalda el modelo expectativa-valor (Ajzen y Fishbein, 1980), para diseñar métricas de reputación.
  • Características: multidimensional, activo a largo plazo, depende de la variedad de stakeholders y no puede controlarse.
  • Dos formas de medirse, apunta Galiano: perspectiva evaluativa (rendimiento de la organización con «auditorías», público informado) y perspectiva de la percepción (como opinión sobre la organización en los grupos de interés, más o menos informados). Los modelos de medición más extendidos son Fortune WMAC, Merco y Reptrak.

Conclusiones

  • Imagen es una representación mental, a partir de lo que comunica o hace una compañía.
  • Imagen se forma posterior a la identidad corporativa.
  • Imagen se relaciona con posicionamiento, cuando se compara con otras del mismo sector (análisis de la competencia o benchmark)
  • Marca está vinculado a la promesa de productos y servicios de una empresa hacia los clientes.
  • Marca tiene un componente simbólico, emocional e intangible.
  • Marca y su gestión, puede ser conflicto entre departamentos de comunicación y marketing.
  • Reputación trata de «valoraciones» que stakeholders internos y externos hacen de la organización, mientras que imagen expresa «percepciones» que existen alrededor de una empresa.
  • Reputación puede ser entendido también como «actitud (evaluativa)» que los stakeholders que realizan de una empresa a partir de su comportamiento, que generan apoyo o rechazo.
  • Reputación e imagen, tratan de percepciones, pero no significan lo mismo.
  • Reputación, imagen y marca, son activos interrelacionados, pero no son lo mismo.
  • Reputación y marca, son los intangibles que más valor generan a una organización.
  • Reputación es el activo más importante del que disponen las empresas, sobre el que se puede incidir pero no controlar.
  • Es mejor la expresión «gestión de marca» y «gestión de reputación» que «reputación de marca».

Más adelante, se abrirá el debate alrededor de una única reputación corporativa, o si se debe tratar este intangible para offline y online, como insisten algunos autores.
01.12.14
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Fuentes consultadas:
Alloza, A. (2013) Reputación Corporativa
Madrid: Lid Editorial.
Carrió Sala, M. (2013) Gestión de la reputación corporativa
Barcelona: Libros de cabecerra

Galiano, J. “Concepto de reputación y sistemas de medición”.
Reputación Corporativa y RSC. EAE Business School. 2014.

Rodríguez Martínez, J. «Sesión 1«
Estrategias de Branding y señalización. EAE Business School. 2014.
Sánchez Herrera, J., Pintado Blanco, T. (2009) Imagen corporativa:
influencia en la gestión empresarial. 
Madrid: Editorial ESIC














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Comunicación interna: más allá del boletín

Aquellas empresas que trabajan con la creencia errada del siglo XX, que contratar a «un periodista» es suficiente para las labores de «prensa», están menospreciando y subutilizando el poder estratégico de la comunicación en la gestión empresarial, pero sobre todo revelando su poco conocimiento gerencial.
Esa anacrónica visión se enfoca en limitadas labores de comunicación externa, como generar notas de prensa, realizar convocatorias a medios e incluso preparar uno que otro evento dirigido a públicos externos. Esto a la larga puede confundirse erróneamente como labores de relaciones públicas.
Solo las empresas que han entendido que la comunicación corporativa implica la existencia de procesos de información y comunicación para públicos externos como internos, son las que tienen claro el importante papel que cumple la comunicación interna tanto para las labores de dirección, como para el desarrollo de la organización.
Comunicación y desarrollo
Los medios o canales de comunicación interna son imprescindibles para el proceso de transmisión de la información y para la generación de nuevos procesos comunicacionales en la organización. La carencia de ellos revela que no existe realmente comunicación interna, que no se tiene un conocimiento serio de ella, o que las personas encargadas de tales labores no tienen la suficiente preparación para llevar dicha tarea adelante.
Si bien es cierto que la esencia de los canales de comunicación interna es que a través de ellos fluyan los mensajes destinados a los públicos, su importancia no se limita a esa función, pues podemos identificar tres valores principales que justifican su existencia.
En primer lugar, su presencia los convierte en los medios de comunicación e información formales y oficiales de la empresa, institución u organización en general. En otras palabras, las informaciones allí reflejadas deben ser tomadas como ciertas, aceptadas y válidas por todos los integrantes de la organización, dejando de lado cualquier otro tipo de mensaje transmitido por canales informales (como el popular «radio pasillo» o los rumores).
En segundo lugar, es la fuente primaria a la cual los trabajadores o integrantes de la institución deben recurrir para buscar, encontrar y cerciorarse de temas o aspectos relacionados con sus labores, que les permitan seguir llevándolas a cabo sin alteraciones generadas por falta de información o por falsas informaciones.
Y, en tercer lugar, es una de las fuentes históricas más fidedignas de la organización en cuanto a órdenes, políticas y hechos en general, los cuales servirán posteriormente para evaluar su desarrollo en el tiempo.
La realidad como punto de partida
La comunicación interna no se realiza con un «boletín» para los trabajadores (principal público interno de las organizaciones). Cada empresa o institución tiene su propia identidad, tiene objetivos particulares, tiene empleados de diversos niveles socioeconómicos y educativos, y tiene sus propias coyunturas y realidades. Esto obliga a que la labor de creación de medios de comunicación interna sea realizada por profesionales de la comunicación corporativa.
Cada organización tiene (o debería tener) su cultura corporativa (u organizacional), su particular ritmo de trabajo y diversos tipos de empleados, elementos que deben ser tomados en consideración al momento de diseñar, estructurar y poner en funcionamiento un vehículo comunicacional interno.
Un canal mal concebido, diseñado sobre la base de un gusto particular, sin tomar en consideración a los públicos a los que se va a dirigir, significará -más temprano que tarde- pérdida de tiempo y dinero, y un deterioro de la imagen gerencial por la errada toma de decisiones en el tema comunicacional.
¿Tendrá sentido -por ejemplo- gastar recursos financieros en una costosa intranet corporativa cuando el mayor porcentaje de trabajadores es personal obrero? ¿Valdrá la pena el esfuerzo de elaborar un boletín interno cuando la mitad de las noticias se refieren a actividades de la directiva de la empresa? ¿Será una decisión correcta el consultar todo el tiempo al presidente de la organización sobre qué informar, asumiéndolo como el conocedor de lo que se debe hacer?
Existen muchas preguntas similares que pueden conducir a pensar que el manejo de los medios de comunicación interna no está siendo el más adecuado, que posiblemente no se estén cumpliendo los objetivos para los cuales fueron creados, o que no estén siendo tomados en cuenta por los públicos a los que supuestamente se dirigen.
El no trabajar con criterios de comunicación corporativa trae como consecuencia -incluso- la utilización de herramientas que en la actualidad pueden resultar obsoletas para el proceso de comunicación interna y que afectarán a la larga el desarrollo de la organización en general.

Por Miguel Antezana
http://www.esan.edu.pe
26.09.14

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Fuente consultada:
Conexión ESAN

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Networking, algo más que contactos

El networking no es un concepto nuevo, se refiere a la creación de redes de relaciones en las que apoyarse profesionalmente, con las que compartir intereses, opiniones, conocimientos, encontrar nuevas oportunidades de empleo… Lo que es nuevo es la vuelta de tuerca que las redes sociales le han dado a la cuestión. El gran cambio es que ya no es necesario conocer a una persona para establecer un vínculo (virtual) con ella. 
Ya no es necesario conocer a una persona para establecer un vínculo
En cualquier caso, cara a cara o en internet, esta red  de apoyo profesional mutuo es tremendamente valiosa. Todo el mundo cuenta con una red “natural” de contactos: amigos, familiares, antiguos compañeros de estudios, compañeros de trabajo actuales y anteriores… Una red profesional se compone de ese pequeño grupo de contactos personales estrechos al que se une un grupo mucho mayor de vínculos menos cercanos. 
El objetivo primero que suele darse a esa red es la búsqueda de empleo, pero el capital social que comporta una red sana y cultivada va más allá de esa búsqueda, también ofrece oportunidades de desarrollo, la apertura de negocios, la presentación de nuevos clientes, el encuentro de un mentor, la obtención de información, compartir ideas y nuevos contactos, etc. 
El capital social que comporta una red sana y cultivada ofrece más posibilidades que la mera búsqueda de empleo
Pero, para contar con esta red, hay que trabajar un poco en ella, dedicarle tiempo y esfuerzo, fidelizar los contactos existentes y ampliarla con nuevos.  No se trata de asistir a todo tipo de eventos y repartir tarjetas de presentación sin criterio, sino de conocer de manera natural y no forzada a personas con las que se comparten intereses y aspiraciones y con las que se pueda crear una red de apoyo y colaboración.
Reglas del networking
Tampoco se trata de recurrir sistemáticamente a esta red para “pedir” ayuda (una nueva oportunidad laboral, en la mayoría de los casos). De hecho, una de las reglas básicas del networking es la reciprocidad. Incluso hay expertos que aconsejan “dar primero, sin esperar nada a cambio”. 
Este espíritu de ayuda desinteresada crea una reputación positiva muy valiosa.
Al hilo de este consejo surge una segunda sugerencia: mantén un contacto regular con tu red, incluso cuando no tengas una necesidad específica. Nuestra reputación se verá negativamente afectada si solo contactamos con alguien de manera puntual y siempre para pedir favores. 
También es importante ser fiel a las promesas, es decir, si conocemos a alguien en un evento, por ejemplo, y aseguramos que le llamaremos, tenemos que cumplir. Esto demostrará que somos personas con las que se pueden establecer en el futuro vínculos profesionales de confianza.
No solo conferencias y eventos son situaciones propicias para el networking, casi toda situación puede ser una oportunidad para conocer gente con la que compartimos intereses. En cualquier caso, siempre debemos prepararnos previamente para sacar el mayor partido de las situaciones de networking, teniendo clara nuestra presentación ante los demás, llevando tarjetas de visita, procurando interactuar con el mayor número de gente posible… 
Prepararse también implica ser consciente de que las primeras impresiones son siempre muy importantes, tanto cara a cara como por teléfono o por escrito, con lo que debemos cuidar especialmente qué imagen ofrecemos a los demás.
Networking 2.0 
Internet ha cambiado nuestra forma de trabajar y también de interactuar con los demás. En especial, las redes sociales han traído un sinfín de novedades al networking, empezando porque ya no es necesario conocer a alguien para conectar a través de Twitter, LinkedIn, etc. 
De hecho, permiten establecer relación profesional con personas que anteriormente nunca hubiéramos tenido ocasión de contactar. 
Las redes sociales permiten un networking globalizado
Otra gran ventaja del networking online, especialmente para las personas menos extrovertidas, es que no se necesitan grandes dotes de comunicación personal para establecer relaciones virtuales fructíferas. 
En el mundo 2.0 son válidas las mismas reglas que rigen el networking cara a cara. Para empezar, generar una red de contactos valiosa implica dedicarle tiempo a decidir en qué redes tendremos presencia, crear perfiles personales en las elegidas, detectar posibles contactos interesantes y añadirlos a nuestra red, comunicarnos con ellos…  Aunque es cierto que el networking online requiere de menos dedicación en cuanto a tiempo y, en ese sentido, es más eficiente que el personal. 
Las redes tejidas a través de medios sociales se rigen por las mismas reglas que el networking cara a cara 
Eso sí, esta dedicación debe ser regular y respetar también la norma de la reciprocidad. El simple hecho de responder agradeciendo un mensaje implica ya un cierto grado de compromiso por nuestra parte.  En el lado negativo, sin embargo, debemos ser conscientes de que difícilmente se establecen relaciones cercanas de confianza y ayuda mutua con una persona a la que no conoces personalmente y con la que ni tan solo has hablado nunca. Por lo tanto, tenemos que trabajar ambos tipos de networking, presencial y online, de manera coordinada y complementaria. 
Sin autor
09.11.14
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Ranking de médicos más activos en Twitter en 2014 (Artículo)

El pasado 26 de septiembre de 2014, mi colega periodista y amigo malagueño, Ignacio Gil Ramírez, realizó una valiosa investigación sobre la actividad de los médicos españoles en redes sociales. Esta información fue divulgada a través del portal de Com Salud, agencia de comunicación especializada en el sector sanitario con tres grandes áreas: periodismo, relaciones públicas y marketing.
Esperamos que este documento permita a posteriori, análisis más detallado del engagement, horarios en los que suelen ser consultados los expertos de la salud, temas más consultados, mensajes con más cantidad de retuits y mayor alcance, volúmen de seguidores reales y fake, etiquetas más utilizadas, ausencia de médicos en redes sociales desde ciertas comunidades autónomas, y por qué no, servir de referencia periódica de la comunicación digital en el sector sanitario.
10.11.14
Ranking de médicos más activos en Twitter en 2014 (Artículo)
En COM SALUD, agencia de comunicación especializada en el sector sanitario, hemos realizado un estudio sobre los treinta y cinco médicos españoles con mayor presencia en Twitter. Además de el grado de interacción y del número de seguidores, en este análisis se valora -también- la utilización de páginas webs o blogs como plataforma de lanzamiento de sus puntos de vista sobre la salud.
El doctor Sergio Vañó, coordinador del Grupo de Tecnologías Médicas de la Unidad de Innovación del Hospital Ramón y Cajal (IRYCIS) y ponente en el Congreso Nacional de Wearables y Big Data en Salud, lidera, con más de 14.000 seguidores, una clasificación dominada -tradicionalmente- por el doctor Salvador Casado, médico de familia en Collado Villaba (Madrid). El secreto ha sido una gran estrategia realizada en las redes sociales, la cual le convierte en el médico 2.0 por excelencia de España.
Por otro lado, y tomando el número de mensajes lanzados como referencia, el doctor Julio Mayol, jefe clínico de la Unidad de Cirugía Colorrectal del Hospital Clínico San Carlos de Madrid, es quien más tweets envía a sus seguidores con más de 73.000 mensajes compartidos. En cuanto a la reputación, el pediatra granadino y editor de autor de Mi Pediatra Online, Jesús Garrido, lidera esta particular clasificación con un 73 de reputación klout. Sin embargo, y a pesar de gozar de la mejor reputación online, el doctor Garrido se sitúa en la vigésima posición en cuanto al número de seguidores, aunque su marca personal es de las mejor posicionadas en las redes sociales.
Por Comunidades Autónomas destaca la Comunidad de Madrid, con más de un tercio de los médicos incluidos en este ranking. En el otro lado de la moneda se encuentran Galicia, Navarra, Castilla-La Mancha, Extremadura, Cantabria y La Rioja, regiones que no cuentan con ningún médico destacado a nivel nacional en salud 2.0.
La principal conclusión que se extrae de este análisis es la necesidad de incluir en la descripción de cada perfil de Twitter, términos técnicos como médico, doctor, salud, sanidad, y si es posible, la especialidad de cada colegiado como fórmula para mejorar el posicionamiento de la marca personal de cada profesional sanitario en la red. Asimismo, también es recomendable incluir tanto la localidad como el centro sanitario.

26.09.14

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¿Cuál es la correlación entre RSE y reputación corporativa?

Estar dentro de las empresas con mejor reputación en México es un honor que la mayoría de las compañías quisiera recibir… Sin embargo, como es lógico, no todas pueden estar allí; solo las que tengan mejor oferta hacia el mercado, mejor performance, liderazgo y… ¿mejor responsabilidad social empresarial (RSE)? Vamos a ver eso…
En términos cotidianos, podríamos decir que la reputación corporativa está conformada por tres aspectos: la experiencia directa de sus consumidores, lo que hace o dice la compañía de sí misma y lo que dicen otros de ella ¿Cómo traducir y medir eso con una herramienta? El Reputation Institute lo viene haciendo desde hace años con RepTrak, un instrumento que mide en siete dimensiones a las compañías participantes.
  • Oferta de productos o servicios
  • Innovación
  • Trabajo
  • Integridad
  • Ciudadanía Corporativa
  • Liderazgo
  • Finanzas
  • ¿Cuáles son las empresas con mayor reputación en México?

Para saber cuáles son las compañías más reputadas se tomó una muestra de 200 de ellas, compuesta por las 100 más relevantes entre el público el general, sumadas a las más importantes por facturación y presencia internacional; y sobre ellas se realizó una encuesta a más de 4,600 individuos. Sin más preámbulo, estas son las 10 empresas con mejor reputación en México.
¿Cuáles son las empresas con mejor índice de RSE percibida en México?
Como puede percibirse, de las 7 dimensiones citadas, 3 están directamente relacionadas con la responsabilidad social: Ciudadanía, Lugar de trabajo e Integridad.
Modelo RepTrak para el análisis de la reputación corporativa


Si solo tomamos en cuenta estas tres dimensiones para evaluar a las compañías, éste sería el Top 10.
Relación entre Reputación Corporativa y Responsabilidad Social
Como podemos ver, 8 de las más reputadas, tienen un alto índice de RSE percibida, lo que a simple vista podría dar una conclusión: La RSE contribuye bastante a la reputación de una empresa, y teóricamente así es, ya que la suma de estas tres dimensiones conforma el 42,5% de la reputación en general, pero… no todo es como parece.
El Centro Mexicano para la Filantropía entrega anualmente en México el Distintivo ESR, una herramienta que a través de más de un centenar de indicadores, permite medir la gestión de la responsabilidad social empresarial. Con ese marco, el Reputation Institute cruzó en una matriz, la calificación otorgada por el Cemefi a estas empresas con la puntuación de las mismas en el RepTrak. La respuesta fue la siguiente:
Uno esperaría ver que de acuerdo a lo expuesto, las empresas mejor evaluadas en RSE tuvieran una mejor reputación. No es así. Al parecer, al menos en México, no hay una relación matemática entre estos valores. Hay empresas con excelente reputación pero evaluadas con baja RSE, mientras que hay otras con baja reputación pero bien calificadas en responsabilidad. ¿No hay correlación alguna entonces? ¿Comparamos peras con manzanas? No necesariamente. El problema está en una palabra que no aparece en este mapeo: comunicación.
El paradigma de la comunicación… o la falta de ella
Muchas compañías destinan grandes recursos para su oferta de productos pero incoherentemente no venden bien el más importante de ellos: su propia imagen. Bajo este paradigma es posible entender que no importa qué tan buenos programas de RSE se tengan… si no se comunican a los stakeholders o grupos de interés, no habrá retorno de inversión en el tema de reputación.
Las grandes empresas tienen extraordinarios departamentos de marketing, frecuentemente con buenos presupuestos, siguiendo aquella máxima de Drucker que una organización solo tiene dos funciones fundamentales de gestión: innovación y marketing. Sin embargo, cuando llegamos a las áreas de RSE, los presupuestos son muy limitados, por lo que no es posible contratar espacios en medios masivos y entonces simplemente optan por no comunicar o hacerlo con muy bajo perfil, casi por debajo del radar… Grave error, especialmente en tiempos de marketing de atracción donde herramientas como los blogs, el e-mail marketing y las redes sociales sumados a un buen contenido desarrollado con storytelling, pueden dar resultados extraordinarios.
De modo que la conclusión no es que la responsabilidad social y la reputación corporativa no estén relacionadas, no; la gran lección es que éstas dos esferas dejan de estar relacionadas cuando la empresa no comunica a sus grupos de interés, con la inteligencia, la estrategia y la visión con las que desarrollan su marketing, por ejemplo. Nuevamente: para ser, hay que parecer… porque en la economía de la reputación, percepción es realidad ¿O no Google?
Por Luis Maran
16.07.14
Sobre el autor
MBA, Diplomado en RSE y especializado en Marketing Digital y Redes Sociales, Luis Maram es asesor en temas de comunicación, marketing de atracción y RSE. Ha sido profesor y ponente en múltiples conferencias de marketing. Actualmente es Director de Marketing y Media en Expok, coordinando la estrategia de contenidos de la empresa. Su pasión por el multifacético fenómeno de la comunicación lo ha llevado a publicar en revistas y portales especializados de negocios como ISTMO del IPADE, Entrepreneur, WOBI y NEO.
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