Entorno de Control: Siete Preguntas que cualquier Consejero debe plantearse

Publicado el por olbergsanz

Durante la jornada de gobierno corporativo, organizada por Corporate Excellence en la Universidad Pontificia Comillas en Madrid el pasado 05 de marzo, el Instituto de Auditores Internos de España, presentó un documento muy valioso para fortalecer el entorno de control de las empresas, a favor de mejores prácticas de los gobiernos corporativos.

«Entorno de Control: Siete Preguntas que cualquier Consejero debe plantearse», fue realizado a través de la fábrica de pensamiento, con una comisión técnica que agrupó auditores internos de diversas compañías (entre ellas, Mapfre, Barclays, EY, Control Solutions, PWC, Liberbank, Prosegur), con la referencia del informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations) que apunta 5 componentes relevantes para los modelos de control interno: el entorno de control, la evaluación de riesgos, las actividades de control, la información y comunicación, y la supervisión.

El entorno de control, según detalla el prólogo, marca la pauta del comportamiento de una organización, la disciplina, los valores éticos, la capacidad y la estructura organizativa, la segregación de funciones y el desarrollo profesional, siendo la base de todos los demás componentes del control interno, y resulta más difícil de evaluar porque es el más intangible de todos.
El documento resulta de interés para el mundo de la comunicación corporativa, por su relación con la comunicación interna, la gestión de grupos de interés, la reputación corporativa, la responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad. Veamos cuáles son estas siete preguntas y qué herramientas están asociadas a estas.
  • ¿La cultura, los valores y los principios de su organización están alineados con aquello que sus grupos de interés valoran? 
    • Valores éticos.
    • Código de conducta.
    • Canal de denuncias.
    • Sistema sancionador.
  • ¿El consejo de administración cuenta con las características que le permiten realizar la supervisión del entorno de control de la organización?
    • Supervisión.
    • Comunicación.
    • Independencia.
  • ¿La estructura organizativa de su entidad está claramente definida y bien comunicada?
    • Organigrama.
    • Responsabilidades.
    • Procedimientos.
  • ¿Las políticas y procedimientos de recursos humanos reflejan adecuadamente el cumplimiento de objetivos y el compromiso con la competencia profesional?
    • Objetivos.
    • Sistema de incentivos.
    • Desempeño.
  • ¿Su organización ha planificado la sucesión en puestos clave?
    • Puestos críticos.
    • Planes de sucesión.
    • Capacitación.
  • ¿Existe una correcta asignación de la autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones?
    • Autoridad.
    • Responsabilidades.
    • Toma de decisiones.
  • ¿Su organización dispone de mecanismos para adaptarse y gestionar los cambios?
    • Anticipación.
    • Flexibilidad.
    • Adaptación.

En una próxima oportunidad, hablaremos del modelo de las «tres líneas de defensa» para sistemas de gestión y control de riesgos, citado en el documento de trabajo, que simplifica y ayuda en el análisis de la estructura organizativa.
30.03.15






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Corporate Character: 10 pasos para definir, activar y alinear valores

Publicado el por olbergsanz

Corporate Character (Carácter Corporativo) explora en profundidad un componente central del nuevo modelo de comunicación empresarial, que se introduce por primera vez el building belief (2012). A través de encuestas con 25 compañías del Fortune 50, Arthur W. Page Society desarrolló hallazgos clave sobre cómo las empresas están definiendo, activando y alineando los valores en sus organizaciones. 
El informe expone pasos comprobados, pragmáticas que Chief Communications Officers (Dircoms) y otros líderes pueden tomar para traducir sus valores en el comportamiento y la estrategia y para dar forma a la cultura, independientemente del tipo o tamaño de empresa. En el vídeo, Rob Flaherty, miembro de la Arthur W. Page Society y CEO de Ketchum, explica con un mapa mental las acciones del Corporate Character.
1.- asegurar el compromiso del consejero delegado (CEO).
2.- crear colaboración en el tope de la organización.
3.- construir con los valores y la cultura existentes.
4.- evaluar las necesidades y valores de todos los stakeholders.
5.- Incluir al equipo completo.
6.- desarrollar un conjunto de comportamientos valorados.
7.- cuenta la historia a través de la comunicación.
8.- reforzar y recompensar los comportamientos deseados.
9.- incorpora valores al modelo de negocios y estrategias
10.- desarrollar mediciones apropiadas.
Fuente consultada




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Cuando el gerente es el mal elemento

Publicado el por olbergsanz

Usualmente se asume que el gerente es un profesional que reúne las condiciones para manejar los recursos de la organización de una forma tan eficiente, que cumple los objetivos del Plan de Negocios sin ningún inconveniente. Sin embargo, cuando no se logran las metas, cuando algo falló, se suele ver “hacia abajo” en búsqueda de la o las personas cuyo desempeño haya afectado en forma negativa el camino recorrido.
El primer error significativo es -precisamente- creer que la responsabilidad recae necesariamente en los subordinados. La falta de conciencia de que el management es una ciencia en constante evolución influye para que se le otorgue al gerente la virtud de no equivocarse; cuando en realidad él suele ser el promotor de la falta de productividad en las organizaciones.
Gerenciar no es solo dirigir, es sobre todo generar entornos propicios para el trabajo, para la producción, la confianza, la innovación y para el surgimiento de liderazgos subalternos, estos últimos indispensables para delegar. Por ello, las habilidades comunicacionales se han convertido en el talón de Aquiles de mandos superiores tanto en el sector público como el privado.
En el caso peruano, nuestro conservadurismo y el macro entorno económico favorable vienen influyendo para la resistencia al cambio en la forma de pensar de la “alta gerencia”. No obstante, las nuevas generaciones -conectadas y comunicadas- están obligando a replantearse enfoques que ya huelen a caducos.
El aspecto quizás más crítico es la manera en la que los mandos (tanto superiores, como medios) vienen comunicándose con sus subalternos. El excesivo énfasis técnico, la agobiante presión por resultados positivos y la competencia interna, son elementos que, unidos a un ejecutivo que no sabe comunicarse, generan un clima organizacional negativo que contagia a todos por igual.
La tradicional comunicación descendente, vertical, basada en la jerarquía y alejada de la empatía es un factor que influye para que valiosos profesionales tomen la decisión de renunciar a sus puestos, sin importar los jugosos beneficios.
La gerencia puede haberse transformado, pero todavía es común encontrar gerentes que se encuentran desfasados, no solo en relación con la ciencia sino con el tiempo en el que vivimos. El llamado es la evolución, a conocer y reconocer que la comunicación no es accesoria sino que es una imprescindible herramienta de gestión organizacional.

Artículo revisado y aumentado. Original publicado en el Diario Gestión, 7 de noviembre de 2013, pág. 30. Lima, Perú.





Por Miguel Antezana
http://www.twitter.com/miguelantezana
07.11.13

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Comunicación interna: más allá del boletín

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Aquellas empresas que trabajan con la creencia errada del siglo XX, que contratar a «un periodista» es suficiente para las labores de «prensa», están menospreciando y subutilizando el poder estratégico de la comunicación en la gestión empresarial, pero sobre todo revelando su poco conocimiento gerencial.
Esa anacrónica visión se enfoca en limitadas labores de comunicación externa, como generar notas de prensa, realizar convocatorias a medios e incluso preparar uno que otro evento dirigido a públicos externos. Esto a la larga puede confundirse erróneamente como labores de relaciones públicas.
Solo las empresas que han entendido que la comunicación corporativa implica la existencia de procesos de información y comunicación para públicos externos como internos, son las que tienen claro el importante papel que cumple la comunicación interna tanto para las labores de dirección, como para el desarrollo de la organización.
Comunicación y desarrollo
Los medios o canales de comunicación interna son imprescindibles para el proceso de transmisión de la información y para la generación de nuevos procesos comunicacionales en la organización. La carencia de ellos revela que no existe realmente comunicación interna, que no se tiene un conocimiento serio de ella, o que las personas encargadas de tales labores no tienen la suficiente preparación para llevar dicha tarea adelante.
Si bien es cierto que la esencia de los canales de comunicación interna es que a través de ellos fluyan los mensajes destinados a los públicos, su importancia no se limita a esa función, pues podemos identificar tres valores principales que justifican su existencia.
En primer lugar, su presencia los convierte en los medios de comunicación e información formales y oficiales de la empresa, institución u organización en general. En otras palabras, las informaciones allí reflejadas deben ser tomadas como ciertas, aceptadas y válidas por todos los integrantes de la organización, dejando de lado cualquier otro tipo de mensaje transmitido por canales informales (como el popular «radio pasillo» o los rumores).
En segundo lugar, es la fuente primaria a la cual los trabajadores o integrantes de la institución deben recurrir para buscar, encontrar y cerciorarse de temas o aspectos relacionados con sus labores, que les permitan seguir llevándolas a cabo sin alteraciones generadas por falta de información o por falsas informaciones.
Y, en tercer lugar, es una de las fuentes históricas más fidedignas de la organización en cuanto a órdenes, políticas y hechos en general, los cuales servirán posteriormente para evaluar su desarrollo en el tiempo.
La realidad como punto de partida
La comunicación interna no se realiza con un «boletín» para los trabajadores (principal público interno de las organizaciones). Cada empresa o institución tiene su propia identidad, tiene objetivos particulares, tiene empleados de diversos niveles socioeconómicos y educativos, y tiene sus propias coyunturas y realidades. Esto obliga a que la labor de creación de medios de comunicación interna sea realizada por profesionales de la comunicación corporativa.
Cada organización tiene (o debería tener) su cultura corporativa (u organizacional), su particular ritmo de trabajo y diversos tipos de empleados, elementos que deben ser tomados en consideración al momento de diseñar, estructurar y poner en funcionamiento un vehículo comunicacional interno.
Un canal mal concebido, diseñado sobre la base de un gusto particular, sin tomar en consideración a los públicos a los que se va a dirigir, significará -más temprano que tarde- pérdida de tiempo y dinero, y un deterioro de la imagen gerencial por la errada toma de decisiones en el tema comunicacional.
¿Tendrá sentido -por ejemplo- gastar recursos financieros en una costosa intranet corporativa cuando el mayor porcentaje de trabajadores es personal obrero? ¿Valdrá la pena el esfuerzo de elaborar un boletín interno cuando la mitad de las noticias se refieren a actividades de la directiva de la empresa? ¿Será una decisión correcta el consultar todo el tiempo al presidente de la organización sobre qué informar, asumiéndolo como el conocedor de lo que se debe hacer?
Existen muchas preguntas similares que pueden conducir a pensar que el manejo de los medios de comunicación interna no está siendo el más adecuado, que posiblemente no se estén cumpliendo los objetivos para los cuales fueron creados, o que no estén siendo tomados en cuenta por los públicos a los que supuestamente se dirigen.
El no trabajar con criterios de comunicación corporativa trae como consecuencia -incluso- la utilización de herramientas que en la actualidad pueden resultar obsoletas para el proceso de comunicación interna y que afectarán a la larga el desarrollo de la organización en general.

Por Miguel Antezana
http://www.esan.edu.pe
26.09.14

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Fuente consultada:
Conexión ESAN

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Datos relevantes de la reputación puertas adentro

Publicado el por olbergsanz

La reputación corporativa empieza en casa. Esta lección fue ratificada durante las sesiones de reputación corporativa y RSC, con el profesor Juan Pedro Galiano. Es lo único que puedo decir al conocer estos datos durante el módulo de Reputación Corporativa y Responsabilidad Social Corporativa.
Existe una correlación del 91% entre las empresas con mejor reputación y las mejores empresas para trabajar. 
Fuente: Merco, 2009.
67% empleados comprometidos recomiendan productos de su empresa frente a 13% empleados no comprometidos. 
Fuente: Ipsos, 2008.
Una frente a una no comprometida que lo reduce el 37,2%. 
Fuente: Gallup, 2008.
08.10.14
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"Cómo detectar al parásito de la oficina" (Artículo)

Publicado el por olbergsanz

El agobiado es uno de los personajes más tóxicos del entorno laboral porque
puede contagiar su estado de ánimo al resto de la plantilla.

Por A. Bustillo
http://www.expansion.com
19/08/13

Parásito: “Dicho de un organismo, animal o vegetal, que vive a costa de otro de distinta especie, alimentándose de él y depauperándolo sin llegar a matarlo”. De esta manera describe la Real Academia de la Lengua una palabra con la que, lamentablemente, muchos profesionales están familiarizados porque en la fauna de la oficina hay especies de todo tipo y estos aprovechados no faltan. Lo difícil es descubrirlos a tiempo. Si miras a tu alrededor observarás que estás rodeado de diferentes especímenes como el listillo, el pelota, el trepa, el mandón o el gruñón. Todos son tóxicos y pueden obstaculizar, de alguna manera, tu trabajo. Pero no todos sacan provecho de tu talento para colgarse medallas.

Estos son los parásitos:

El trepa. Tiene poca empatía con sus compañeros, lo que le permite seguir con su actividad sin establecer vínculos. Sin embargo, no dudará en engatusar a algún colaborador para llegar a lo más alto, su única meta.

El mandón. Arquetipo egocéntrico que opina que su forma de hacer las cosas es la adecuada y no tiene en cuenta las de los demás. Si es un empleado piensa que si todo el mundo hace lo que él dice las cosas irán mucho mejor; si es un jefe, su incapacidad para escuchar a los demás le hará parecer despótico con sus subordinados.

El medallista. Es el parásito por excelencia. Intentará apropiarse para sí mismo todos los triunfos colectivos y todavía creerá que esos méritos que se adjudica son suyos. El que nunca tiene la culpa. Se escuda en los demás y no duda en echar la culpa a sus compañeros. Es incapaz de asumir sus propios errores y teme el fracaso.

El agobiado. Éste es un parásito por accidente porque, aunque intenta ser eficaz y tener listo su trabajo, no maneja bien el tiempo ni el estrés y en muchas ocasiones sus compañeros tienen que asumir sus tareas. Además, puede contagiar su pésimo estado de ánimo al resto de la plantilla.

El despreocupado. Es aquel que relativiza las cosas. Algo que no suele llamar la atención en épocas de bonanza, pero que en momentos de crisis demuestra que no está a la altura de las circunstancias. Al final, su incapacidad obliga al resto de compañeros a cargarse con más trabajo.

El seductor. Sabe cómo utilizar a los demás para ahorrarse las tareas más incómodas. Este personaje lo hace de una manera tan sutil que son pocas las veces que no consigue lo que se propone.

El depredador. Este individuo no duda en utilizar mecanismos de dudosa ética para salvaguardar su puesto en detrimento del trabajo del resto. Es alguien poco comunicativo, individualista, reacio a la colaboración, políticamente correcto y gran escaqueador.

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Un buen plan de Comunicación puede frenar una crisis (Artículo)

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Por: Silvia Barradas.
http://www.prnoticias.com
01/02/13

Antes de cualquier Plan estratégico de Comunicación es prioritario el análisis de la situación de la empresa, institución, organismo. «Un buen plan de comunicación se empieza cuando has hecho un análisis de tu institución/compañía, de lo que la gente percibe de ella y de su competencia», asegura Enrique Pascual, asesor de Comunicación.
La confianza, la calidad, credibilidad y reputación de una organización es determinante en la elección de servicios, actividades, productos que ofrece, a la par que en las variables sociodemográficas, hábitos de consumo y comportamiento de las personas que la componen: trabajadores, proveedores, clientes, accionistas, inversores.
«Una de las principales premisas para establecer un plan estratégico de Comunicación viable es analizar el entorno de la empresa comprendiendo las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Para ello, hay que tener en cuenta factores como el posicionamiento de la compañía ante los stakeholders de interés, estudiar en qué situación se encuentra la organización, qué tipo de actividad realiza, qué pipeline o cartera de productos ofrece, qué percepción tienen de ella los públicos objetivo e incluso conocer la competencia. Una vez analizada y comprendida la situación de la compañía y el mercado, se puede comenzar a asentar las bases del plan de Comunicación que le permitirán presentarse como un referente para el sector» según Mary Sol Berbés, Directora de la Agencia de Consultores Berbés Asociados.
Lo que la población piensa u opina de una empresa o institución es siempre producto de la información voluntaria o involuntaria que esta organización emite hacia el interior o exterior (Jáuregui, F. Tarjeta de presentación: Literatura en el Empresa. «Ideas empresariales», diciembre 1990). En este juego, es esencial comunicar lo que se produce en ella y no callarlo, pero informar de una manera lógica, clara y organizacional, es decir, por medio de un riguroso Plan de Comunicación.
Por lo tanto, cuanto más información se tenga para comenzar el Plan de Comunicación, mejor. Es imprescindible comunicar e informar de manera lógica, clara y rigurosa. Para ello, el valor añadido es la investigación interna y externa por medio de encuestas, entrevistas, reuniones. «Por ejemplo, si se trata de un lanzamiento de producto, siempre es interesante conocer la percepción de la población ante una patología determinada porque nos ayudará a asentar los mensajes clave. Si se trata del posicionamiento de una empresa como institución, la opinión de los empleados también es clave para entender su funcionamiento y arraigo a la misma», dice Mary Sol Berbés.
Enrique Pascual no cree que haya que hacer una encuesta para elaborar un Plan de Comunicación, «si en cambio informarse muy bien de todas las partes, productos, organigrama… Internet también es una fuente clave ya que sin hacer encuesta alguna puedes encontrar de forma fácil lo que la gente piensa y comenta de una organización u otra» recalca el asesor de comunicación.
La clave está en cómo comunicar los mensajes; directos y sencillos. Eliminar mensajes contradictorios. «La forma más fácil de comunicar es con la estructura: sujeto verbo y predicado, no más de tres mensajes o aturullamos y confundimos…ser claro y conciso. La forma KISS (keep it simple and stupid)», indica a prnoticias la Directora de Berbés Asociados.
La emisión de mensajes debe ser coordinada; dentro y fuera de la organización. En la planificación, lo primero que hay que hacer es definir el público objetivo al que se dirige la compañía/empresa. Porque, señala el consultor de Comunicación que, «no es lo mismo una estrategia de comunicación orientada a la población general que a prescriptores médicos, por ejemplo. Una vez definido el target, se debe adaptar el lenguaje de los mensajes para su correcta recepción y comprensión así como seleccionar los canales más apropiados para ello».
El Plan estratégico de Comunicación debe basarse en la lógica y la prudencia, sobre todo en situaciones de crisis. A la pregunta, ¿es rentable el silencio? Enrique Pascual no repara en decir que «claro que es rentable, a veces es mejor no decir nada que hablar demasiado y llegar a confundir». En el otro lado, Mary Sol Berbés opina que «en Comunicación conviene ser prudente, que no es lo mismo que callarse. Dependiendo de la situación en la que nos encontremos, puede que el silencio, en ocasiones y coyunturalmente, sea necesario. Pero por regla general, y siempre y cuando no se trate de un asunto grave que requiera de un procedimiento determinado, los representantes de una compañía están disponibles para responder las dudas de su interlocutor. Las estrategias de Comunicación no contemplan el silencio como la base de su éxito o de su rentabilidad».
Pero, ¿cómo se rentabiliza la proyección externa de una empresa? Una gran plataforma para esta visualización es Internet y los medios de comunicación convencionales. Enrique Pacual aclara que, ‘los medios nos ofrecen una ventana a nivel nacional y nos puede abrir la puerta al mundo entero siempre y cuando se haga con coherencia y paso a paso.
«La Comunicación es clave para rentabilizar la proyección externa de una compañía y la manera de hacerlo varía según diversos factores como la naturaleza de lo que se quiere transmitir o incluso los recursos humanos y económicos disponibles«, expresan desde Berbés Asociados. «Para rentabilizar la proyección externa de una empresa, debemos tener en cuenta de nuevo el análisis que comentamos al principio sobre las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Es importante estar en el sitio justo en el momento oportuno y para ello es necesario trabajar sobre un plan previamente establecido que te permita acercarte al público objetivo de la mejor manera posible», propone Mary Sol Berbés.
El plan de Comunicación debe introducirse en la organización plenamente. La estrategia es la que determina los objetivos, fines y proporciona los planes y políticas para alcanzarlos. Es esencial analizar la situación y las características de los públicos y grupos de interés, realizar una investigación interna para conocer la esencia de la organización y, también una organización externa para lograr la confianza del cliente al que se dirige la empresa. El segundo punto para que el plan triunfe es determinar qué deberá o no comunicarse y el posicionamiento de la empresa en el mercado y, esencial es fijar qué y cómo comunicar los mensajes.
En estos momentos, la Comunicación puede frenar una crisis empresarial gracias a la buena gestión, fortaleciendo la marca de una empresa, dando confianza, calidad y reputación.
Fuente consultada:

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Manual de Estilo para los Periodistas de Fundacomunal (Proyecto)

Publicado el por olbergsanz

Por Olberg Sanz. 
http://www.olbergsanz.blogspot.com
03.12.12

Con la entrada de nueve periodistas a Fundacomunal en las sedes estadales, y luego de revisar la experiencia laboral de cada uno de ellos, surgió la iniciativa de establecer un manual de estilo para el equipo de prensa de la institución adscrita al Ministerio del Poder Popular para las Comunas y Protección Social. El documento, elaborado por la Coordinación de Prensa de sede central, reúne elementos del manual de estilo de la Agencia Venezolana de Noticias (como referencia de periodismo institucional y por el acceso al texto), y del manual de estilo de El Nacional (bibliografía indispensable desde el pregrado para los comunicadores sociales). Este material fue entregado personalmente a cada uno de los comunicadores sociales durante el primer encuentro del equipo de prensa, celebrado en el Centro Nacional de Formación Simón Rodríguez, en San Antonio de los Altos, estado Miranda.
Una propuesta muy acertada para crear empatía fue el uso de las mejores noticias elaboradas por todos los periodistas, de este modo se promueve destacar el talento y experiencia de los veteranos y fortalecer el sentido de pertenencia de los más jóvenes. Se incluye además, la estructura de jerarquización, y la ruta de aprobación por parte del Ministerio y posterior divulgación por medios.
El contenido va más allá Incluye cualquiera de los productos que puede generar un periodista institucional a partir de la experiencia previa: textos para cualquier dispositivo impreso (volantes, desplegables, trípticos, dípticos, folletos), elaboración de guiones audiovisuales (con formato reportaje, documental, micro, historia de vida), guiones para moderación de actividades (cómo conducir un evento, sea un encuentro, un taller, gestión de gobierno). El capítulo más novedoso está dedicado al uso de las redes sociales, que en el caso de Fundacomunal, se utilizan Twitter, Google+, Poderato, YouTube y Flickr para ofrecer mayor alcance a cada periodística.
Autores:
– Andrea Hernández.
– Carlos Raúl Orozco.
– Lexy Solarte.
– Olberg Sanz.

Edición y corrección:
Olberg Sanz.

Diseño de portada:
Jean Piero Sánchez.

Diagramación y montaje:
Lisbeth Montell.

Contenido del manual:
– Política editorial.
– Consideraciones iniciales.
– Notas de prensa.
– Jerarquización.
– Escritura de cifras.
– Redes sociales.
– Manchas de texto dispositivos impresos.
– Guiones para productos audiovisuales.
– Guiones para moderación de actividades.
– Boletín quincenal.
– Spots de radio.
– Identificación de correos y documentos.
– Informes semanales.
– Fotoperiodismo.
– Anexos.

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Decálogo de la Comunicación de Crisis (Artículo)

Publicado el por olbergsanz

César Alonso Peña.
http://www.empresasypersonas.com. 08/02/2007.

La gente de Burson-Marsteller, maneja un Decálogo de la Comunicación de Crisis que es interesante. Este es su contenido:
No especular. Las primeras horas de una crisis se caracterizan por la escasez de información y la poca fiabilidad de los datos. Debe informarse sobre lo que se sabe y sobre lo que se está haciendo para responder a la situación, pero no aventurar hipótesis que no se sostengan con datos. Pero no especular no impide que otros lo hagan. Ante rumores o informaciones erróneas hay que responder rápida y ponderadamente.

No aplicar una “cerrojazo informativo”. Aunque en principio parezca contradictorio con el consejo anterior, las fuentes “oficiales” en una crisis –la empresa o entidad que la sufre o que tiene la responsabilidad de su gestión—deben ser asequibles permanentemente para los medios de comunicación. Es mejor decir “no hay información nueva” que “no hay información”. Si las fuentes inmediatas no dan información, los medios la buscarán con otros interlocutores.

No mentir. Nunca. Jamás. Si, inadvertida o accidentalmente, se ha dado una información errónea, tomar rápidamente las medidas para corregirla. Una vez rota la credibilidad con los medios y la sociedad es imposible recuperarla.

Dar la cara y atender al plano emocional que desencadenan los hechos entre los afectados. Mostrar preocupación, interés y empatía no significa asumir responsabilidades ni aumenta el riesgo de posteriores demandas judiciales. Los afectados –y los medios y sus audiencias—quieren ver a personas “con cara y ojos”. Cuando no es así, la sensación que se transmite es nefasta.

No intentar impedir el acceso de los medios de comunicación al lugar de los hechos y restringir este acceso solo en aras de la seguridad de los periodistas y la facilidad de maniobra de los equipos de emergencia.

Establecer, cuando la situación lo requiera, canales de comunicación directa con afectados, empleados, familiares y otros grupos a través de líneas telefónicas 900 atendidas por personal cualificado, sitios web, puntos de información sobre el terreno, etc.

Compartir regularmente la información de que se dispone con otras entidades relacionadas con la crisis (autoridades, servicios de emergencia, etc.) que también puedan ser fuente para los periodistas para limitar el riesgo de contradicciones informativas.

Mantener informados, cuando es el caso, a empleados, proveedores, clientes…
No eludir responsabilidades ni señalar culpables, lo cual NO significa asumir responsabilidades que incumben claramente a otros.

No limitar el esfuerzo de comunicación a la fase “activa” de una crisis. Pasada ésta, suele quedar un gran camino por recorrer para recuperar la confianza de clientes, consumidores, vecinos, etc.

Fuente consultada:

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Servir con calidad es la clave de la lealtad de consumidores y usuarios (Artículo)

Publicado el por olbergsanz

Por Alicia Hernández. 
http://www.emprendedores24x7.com
25/09/12.

Cada día se hace más potente el clamor de los clientes y usuarios por contar con servicios con calidad. En mercados con tantas y variadas opciones como los actuales, la calidad del servicio que se presta se ha convertido en un elemento diferenciador que genera competencia entre las empresas, así como preocupación en sus gerentes, pues es necesario estar a la altura, no solo de las exigencias, sino de las necesidades del cliente.
Entendemos la calidad en servicio como la satisfacción oportuna y sin contratiempos de las necesidades y expectativas del cliente, mejorando así la experiencia del mismo con la empresa y el servicio que se presta. Ello se logra a través de la eficiente interacción entre el prestatario del servicio y el cliente durante el proceso comercial, así como de la previa identificación de los requerimientos básicos que se derivan de la actividad en cuestión.
La mejor estrategia para conseguir la lealtad del cliente es aquella que apunta a lograr que cada vez sea menor la inconformidad del cliente por fallas en el servicio, estableciendo patrones de respuesta que sorprendan favorablemente cuando una situación imprevista ponga a prueba la capacidad de la empresa para satisfacer y superar las expectativas del consumidor.
Según William Martin, en su libro “Servicios de calidad al cliente. La cortesía en el trabajo”, existen cuatro pasos básicos que aseguran la calidad en el servicio que se preste:
1.- Trasmitir una actitud positiva: Se dice que uno da lo que recibe y es por ello que para tener un buen cliente, hay que ser un buen operador o prestador de servicio. Ello implica desde tener una excelente presentación personal, pasando por la forma de expresarse ante el interlocutor, hasta la disposición corporal que se adopte en el proceso. El cliente siempre debe sentir que, pese a que sea la peor situación, quien lo atiende está dispuesto a dar lo mejor de sí.
2.- Identificar las necesidades del cliente: En principio es necesario entender que todo cliente tiene, al margen de los requerimientos relacionados al servicio en cuestión, cuatro necesidades a las que se debe atender: ser comprendido, sentirse bienvenido, sentirse importante y estar cómodo. Con las claves anteriores como base es posible iniciar el proceso de escuchar al usuario y conocer qué exige de la empresa. Este paso implica capacidad de comprensión y un muy buen conocimiento de lo que normalmente necesita la clientela, se trata de anticiparse a los requerimientos del consumidor.
3.- Satisfacer las necesidades del cliente: Satisfacer las necesidades del cliente no se trata simplemente de darle lo que quiere, sino de reconocer la forma en la que el servicio que se le presta puede ser más eficiente. Además, se debe ser muy claro y explicativo de forma que todas las dudas sean despejadas. Recuerda que la buena información genera confianza y esta, a su vez, lealtad.
4.- Asegurarse de que el cliente regrese: Al lograr el equilibrio entre las cuatro necesidades del cliente, se potencia la posibilidad de que este no dude en volver puesto que su experiencia con el servicio fue positiva. Existen casos, más de los que se piensa, en los que aunque el cliente no obtiene lo que quería con exactitud, regresa porque sus quejas fueron canalizadas oportunamente, porque se le ofrecieron alternativas y porque se le prestó atención.
Al final, lo más recomendable es siempre pensar en cuál es la mejor forma en que puede ayudar a que el cliente esté contento. Y esto no porque el cliente siempre tenga la razón, porque no siempre es así, sino porque un cliente contento es la mejor publicidad para un negocio.
El buen servicio  no es algo forzado o que se puede imponer a base de normas, es, más bien, una sensación gratificante que le queda al consumidor a la hora de salir de una tienda, de un banco, de un restaurant o al terminar una llamada a un call center. Se trata de hacerle sentir que más allá de la transacción comercial se está allí por él y para él.
Fuente consultada:

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