Entorno de Control: Siete Preguntas que cualquier Consejero debe plantearse

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Durante la jornada de gobierno corporativo, organizada por Corporate Excellence en la Universidad Pontificia Comillas en Madrid el pasado 05 de marzo, el Instituto de Auditores Internos de España, presentó un documento muy valioso para fortalecer el entorno de control de las empresas, a favor de mejores prácticas de los gobiernos corporativos.

«Entorno de Control: Siete Preguntas que cualquier Consejero debe plantearse», fue realizado a través de la fábrica de pensamiento, con una comisión técnica que agrupó auditores internos de diversas compañías (entre ellas, Mapfre, Barclays, EY, Control Solutions, PWC, Liberbank, Prosegur), con la referencia del informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations) que apunta 5 componentes relevantes para los modelos de control interno: el entorno de control, la evaluación de riesgos, las actividades de control, la información y comunicación, y la supervisión.

El entorno de control, según detalla el prólogo, marca la pauta del comportamiento de una organización, la disciplina, los valores éticos, la capacidad y la estructura organizativa, la segregación de funciones y el desarrollo profesional, siendo la base de todos los demás componentes del control interno, y resulta más difícil de evaluar porque es el más intangible de todos.
El documento resulta de interés para el mundo de la comunicación corporativa, por su relación con la comunicación interna, la gestión de grupos de interés, la reputación corporativa, la responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad. Veamos cuáles son estas siete preguntas y qué herramientas están asociadas a estas.
  • ¿La cultura, los valores y los principios de su organización están alineados con aquello que sus grupos de interés valoran? 
    • Valores éticos.
    • Código de conducta.
    • Canal de denuncias.
    • Sistema sancionador.
  • ¿El consejo de administración cuenta con las características que le permiten realizar la supervisión del entorno de control de la organización?
    • Supervisión.
    • Comunicación.
    • Independencia.
  • ¿La estructura organizativa de su entidad está claramente definida y bien comunicada?
    • Organigrama.
    • Responsabilidades.
    • Procedimientos.
  • ¿Las políticas y procedimientos de recursos humanos reflejan adecuadamente el cumplimiento de objetivos y el compromiso con la competencia profesional?
    • Objetivos.
    • Sistema de incentivos.
    • Desempeño.
  • ¿Su organización ha planificado la sucesión en puestos clave?
    • Puestos críticos.
    • Planes de sucesión.
    • Capacitación.
  • ¿Existe una correcta asignación de la autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones?
    • Autoridad.
    • Responsabilidades.
    • Toma de decisiones.
  • ¿Su organización dispone de mecanismos para adaptarse y gestionar los cambios?
    • Anticipación.
    • Flexibilidad.
    • Adaptación.

En una próxima oportunidad, hablaremos del modelo de las «tres líneas de defensa» para sistemas de gestión y control de riesgos, citado en el documento de trabajo, que simplifica y ayuda en el análisis de la estructura organizativa.
30.03.15






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Corporate Character: 10 pasos para definir, activar y alinear valores

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Corporate Character (Carácter Corporativo) explora en profundidad un componente central del nuevo modelo de comunicación empresarial, que se introduce por primera vez el building belief (2012). A través de encuestas con 25 compañías del Fortune 50, Arthur W. Page Society desarrolló hallazgos clave sobre cómo las empresas están definiendo, activando y alineando los valores en sus organizaciones. 
El informe expone pasos comprobados, pragmáticas que Chief Communications Officers (Dircoms) y otros líderes pueden tomar para traducir sus valores en el comportamiento y la estrategia y para dar forma a la cultura, independientemente del tipo o tamaño de empresa. En el vídeo, Rob Flaherty, miembro de la Arthur W. Page Society y CEO de Ketchum, explica con un mapa mental las acciones del Corporate Character.
1.- asegurar el compromiso del consejero delegado (CEO).
2.- crear colaboración en el tope de la organización.
3.- construir con los valores y la cultura existentes.
4.- evaluar las necesidades y valores de todos los stakeholders.
5.- Incluir al equipo completo.
6.- desarrollar un conjunto de comportamientos valorados.
7.- cuenta la historia a través de la comunicación.
8.- reforzar y recompensar los comportamientos deseados.
9.- incorpora valores al modelo de negocios y estrategias
10.- desarrollar mediciones apropiadas.
Fuente consultada




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Cómo hacer un análisis de materialidad según GRI G4

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Uno de los cambios más importantes de GRI G4 es todo lo relativo al análisis de materialidad. Hasta el momento, las versiones anteriores de GRI lo consideraban, si bien ahora es cuanto toma mucho más protagonismo, pues permite a las empresas distinguir entre aquellas aspectos materiales, sobre los que deberá reportar, y aquellos que no lo son (y podrán ser excluidos de la Memoria de Sostenibilidad).  
Pueden utilizarse distintas metodologías para realizar este análisis de materialidad. Desde Erre Ese proponemos la siguiente, inspirada en la propia guía GRI G4: 
1.- Identificación de aspectos 
A partir del principio de participación de los grupos de interés, en concreto, a partir de la información disponible sobre las necesidades y expectativas de éstos, así como del principio de contexto de sostenibilidad y los datos conocidos por la organización sobre la repercusión de sus actividades, se realiza la identificación de aspectos y otros asuntos relevantes que podrían incluirse en la Memoria de Sostenibilidad. Pueden considerarse, además de los distintos aspectos incluidos en GRI G4 cualquier otro que la organización considere de interés (por ejemplo, aquellos que consideren otras empresas del sector). Tomando estos aspectos como punto de partida, será necesario evaluar su repercusión en las actividades, los productos y servicios y las relaciones de la organización, independientemente de que éstos se produzcan dentro o fuera de la misma. Esta observación sobre dónde se producen los impactos será la que lleve a establecer la cobertura asociada a cada aspecto.   
2.- Priorización 
Basándose en el principio de materialidad y el principio de participación de los grupos de interés, la empresa deberá decidir que aspectos le resultan prioritarios de todos los identificados en la fase anterior. Esto es, cuales son lo suficientemente relevantes para ser incluidos en su Memoria de Sostenibilidad, en base a la importancia de sus impactos económicos, sociales y ambientales, así como de la influencia que éstos tengan en las valoraciones y decisiones de los grupos de interés. Este proceso podrá realizarse utilizando una matriz de materialidad, que enfrenta la importancia de los impactos con la influencia en las decisiones de los grupos de interés. Se divide cada eje en intervalos, considerándose como no materiales aquellos aspectos que quedan ubicados en la zona de menor impacto y menor influencia. 
3.- Validación 
En aplicación de los principios de exhaustividad y participación de los grupos de interés se determinan los contenidos concretos a incluir en la Memoria de Sostenibilidad, considerando el alcance de éstos, su cobertura y el intervalo temporal temporal. 

4.- Revisión 
La revisión se realiza una vez la Memoria ha sido ya publicada, y consiste en la revisión de los aspectos considerados como materiales, desde la óptica del feedback obtenido de los grupos de interés. Las conclusiones alcanzadas servirán como entrada al proceso de identificación de aspectos materiales del siguiente periodo de reporte. De este modo, se tienen en cuenta nuevamente los principios de participación de los grupos de interés y contexto de sostenibilidad.
Fuente consultada



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Principales resultados del TrustBaromenter 2015 de Edelman

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El TrustBarometer de Edelman se ha convertido en el estudio de mayor alcance internacional que analiza el estado de la confianza en el mundo hacia las empresas, gobiernos y ONG. El estudio está consolidado ya como un referente dentro de su campo. En esta edición se han entrevistado a más de 30.000 personas, entre público general y público informado, en 27 mercados diferentes. Desde Corporate Excellence seguimos sus resultados con atención porque creemos que es necesario entender cómo funciona el mundo si queremos navegar con éxito y ser sostenibles a largo plazo. 

En su 15.ª edición, los resultados que presenta Edelman muestran unos índices de confianza comparables con los de la crisis económica del 2009. Un dato que pone de relevancia la necesidad que tienen los responsables de intangibles en las organizaciones de reconocer que la garantía de su supervivencia está en escuchar las demandas, leer el contexto social y satisfacer las expectativas de los grupos de interés clave. 
La propagación del Ébola en África occidental, la desaparición del vuelo 370 de Malaysian Airlines y otros acontecimientos importantes han hecho caer en picado la confianza de la sociedad en determinadas instituciones. Así, los gobiernos siguen siendo la institución que menos confianza genera, mientras que las ONG mantienen sus índices de confianza con una caída de puntos en Reino Unido y China. 
De los resultados también se desprende que casi la mitad de los consumidores (46%) exigen que se regulen más las empresas. Por su lado, solo el 50% de las compañías encuestadas confían en la capacidad de los gobiernos para introducir normativas adecuadas. 
La confianza se ve reflejada en los resultados empresariales y es por eso que las compañías deben tener en cuenta cómo se presentan a sus grupos de interés. La mayoría de encuestados (85%) creen que las compañías pueden incrementar sus beneficios y contribuir a mejorar las condiciones sociales y económicas de su entorno a través de acciones específicas. El estudio también muestra que casi el 63% de los participantes se niegan a consumir productos o servicios de empresas en las que no confían y el 58% se las desaconsejaría a sus amigos y conocidos. Por otro lado, el 80% decidiría comprar productos de empresas de confianza y un 68% las recomendarían a su círculo cercano. En este caso, cabe destacar que las empresas españolas han conseguido en este último año un aumento de la confianza en este sentido. 
En relación a los medios de comunicación tradicionales, más de la mitad de los países participantes muestran una actitud de desconfianza. Sin embargo, son cada vez más los usuarios que apuestan por nuevos motores de búsqueda online y fuentes de información alternativas para mantenerse al día de las últimas noticias. 
En esta edición, por primera vez el barómetro de Edelman considera el vínculo existente entre confianza e innovación, una conexión que es especialmente relevante hoy en día y sorprendente, ya que no siempre innovar va a generar más confianza.  
Así, la mayoría de participantes consideran que el proceso de cambio está siendo demasiado rápido y que está propiciado por la avaricia de las instituciones (54%) y las exigencias del crecimiento de las empresas (66%) aunque aproximadamente la mitad (55%) piensa que las empresas no invierten suficientes esfuerzos en los nuevos avances tecnológicos. Solo un 24% piensa que la innovación tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas. 
Además, el tipo de innovación del que habla Edelman también influye en la confianza: es mayor en los avances en el sector tecnológico, financiero y sanitario; y menor en el sector energético y alimentario. La confianza en un sector particular no garantiza que las innovaciones en dicho sector vayan a generar confianza. Por ejemplo, el sector alimentario y de bebidas es uno de los que más confianza genera (67%) y solo un 35% confían en que puedan desarrollar e introducir alimentos modificados genéticamente. 
Parece que como en años anteriores los resultados referentes a España se presentarán el próximo mes de febrero. Estaremos atentos para compartirlos con todos vosotros. Mientras os dejamos este vídeo que explica los principales resultados de este año:

Fuente consultada

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¿Mides la reputación se mide continuamente?

Publicado el por olbergsanz


El 02 de enero de 2014, decidí ver «Big Hero 6», largometraje de Walt Disney Animation Studios, dirigido por Don Hall y Chris Williams, basado en el cómic del mismo nombre de Marvel Comics. Pero no hablaré de cine en esta publicación. Que no. El foco está en la reputación corporativa.

Durante la historia, Baymax, el compañero de la salud personal creado por Tadashi Hamada, hermano mayor de Hiro, atiende cualquier contratiempo del chico, lo escanea y le pide que pondere del uno al diez el dolor que padece. Acto seguido, le aplica un tratamiento y por último, para cerrar el procedimiento aparece el leitmotiv «are you satisfied with your care?» Si el paciente dice que sí, el robot regresa a su contenedor.

A todos nos encantaría tener un asistente de salud en casa, alguien que nos cure cuando enfermamos, esto es asistencia primaria. En el caso de las organizaciones, aunque hay personas que efectivos resolviendo «incendios», reaccionando frente a estos estímulos, el valor diferencial está en la anticipación, en la proactividad. Hablamos de construir y mantener la dinámica relacional para favorecer la reputación corporativa.

¿Implica registrar la mayor cantidad de datos del entorno? Sí. ¿Exige gestionar big data? Sí. ¿Obliga a crear indicadores y metas? Por supuesto. Este es el camino que los compromisos adquiridos por la compañía se cumplan, según las expectativas y demandas de los grupos de interés. El riesgo reputacional puede estimarse y las crisis, se pueden prever, y preparar a las personas para atravesarlas y superarlas. Dicho de otra manera, la tarea está en mantener la alineación del plan estratégico de la empresa con los stakeholders.

Por cierto, Cees Van Riel define esta alineación como «mutua relación de provecho entre una empresa y sus grupos de interés clave, que permite a la empresa cumplir sus objetivos y desarrollar su objeto», es más que atención primaria de un Baymax: es anticipar un posible catarro víspera del invierno, con el recurso médico disponible para este escenario.

Gestión de la reputación, vale. ¿Y la gestión de marca?

Cruzamos la acera para situarnos desde el sector sanitario. Los pacientes son clientes, al fin y al cabo, personas que tienen una necesidad insatisfecha: salud. Las organizaciones de este sector económico, tienen un rostro más similar a Baymax. Será prudente entonces, medir constantemente la percepción de la atención sanitaria, con cada paciente que supere la enfermedad. 
Pisamos un área gris de gestión entre comunicación y marketing con la marca. Del marketing relacional, sabemos que existen herramientas asociadas al Customer Relationship Management (CRM), y a partir de la información obtenida de los pacientes, se pueden identificar fortalezas y debilidades. De esta manera, se optimiza la comunicación de la marca que se filtra desde la identidad corporativa por su portafolio de productos y servicios hasta los consumidores como grupo de interés específico, que bien pueden ser ajenos o propios de la empresa. Mientras menor sea el gap entre la misión, los valores y las percepciones de los pacientes, habrá certeza de una gestión de marca eficiente. Y ahora, «are you satisfied with your care?»

Por Olberg Sanz
www.olbergsanz.com
12.01.15
Última actualización: 14.01.15

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El semáforo para medir la reputación corporativa

Diferencias entre imagen, marca y reputación

Datos relevantes de la reputación puertas adentro

La gestión inteligente de los stakeholders puede traducirse en una ventaja competitiva 

Fuentes consultadas
Van Riel, C. (2011) Alinear para ganar
Madrid: Lid Editorial

http://www.imdb.com/title/tt2245084/?ref_=nv_sr_1

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El semáforo para medir la reputación corporativa

Publicado el por olbergsanz
Es un retorno a la infancia, a formación ciudadana, eso parece, pero no. Hablamos de reputación corporativa y de sistemas de gestión. Aunque ésta un intangible, no significa que no pueda medirse. Existen herramientas para tangibilizar o materializar estas percepciones o actitudes en valores numéricos. (En una próxima entrega, podemos comentar este aspecto).
Suponiendo que la evaluación de la reputación corporativa de una organización se realice con el método Multistakeholder Reputation Measurement (MRM), pueden utilizarse semáforos para exponer resultados. ¿Cómo? Veamos.
En un diagnóstico que la empresa puede realizar a modo de autoevaluación, la encuesta incluirá preguntas (con valoración del uno al diez), sobre las cuatro dimensiones de la reputación (calidad, rendimiento, responsabilidad y atractivo) y determinando ciertos atributos en cada una de ellas. ¿Quiénes alimentan de datos este cuestionario? Los stakeholders más importantes, en general suelen ser clientes, empleados y proveedores.
Gracias a Marta Carrió Sala, doctora en Comunicación por la Universitat Pompeu Fabra, he aquí un ejemplo del contenido de la encuesta:

Calidad
  • La compañía tiene buenos cargos directivos.
  • La compañía tiene buenos empleados.
  • La compañía tiene productos y/o servicios de calidad.
  • La compañía se preocupa por sus stakeholders.

Rendimiento
  • La compañía tiene buenos resultados económicos.
  • La compañía tiene potencial de crecimiento.
  • La compañía es líder en el mercado.
  • La compañía es innovadora.

Responsabilidad
  • La compañía es responsable es social y medioambiental.
  • La compañía tiene un comportamiento ético.
  • La compañía es transparente.
  • La compañía sigue la legalidad.

Atractivo
  • La compañía es admirada.
  • La compañía es de confianza.
  • La compañía es atractiva para trabajar.
  • La compañía es auténtica (aspectos genuinos, propios, únicos y relevantes de la entidad)

Recopilada la información, se calcula la media del conjunto de la encuesta. De esta forma, se obtiene un índice reputacional preliminar. Dependiendo del valor arrojado, aquí utilizamos el semáforo:
Mala (rojo) índice reputacional de 0 a 4.
Existe un reto importante para gestionar el gap existente entre las expectativas de los stakeholders y el plan estratégico de la empresa, para alinearlos a favor de una reputación favorable.


Regular (naranja) índice reputacional de 5 a 7.
El performance debe mejorar. Aunque hay aciertos, también hay puntos débiles. No puede descuidarse alguno, la reputación corporativa así lo exige.


Buena (verde) índice reputacional de 8 a 10
Aunque la reputación corporativa en este rango es saludable, no debe descuidarse el seguimiento en períodos posteriores, a fin de que los compromisos adquiridos (consciente o inconscientemente) con los stakeholders sean coherentes en el tiempo. 
05.01.14
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Fuente consultada
Carrió Sala, M (2013) Gestión de la Reputación Corporativa
Madrid: Libros de Cabecera
Fuente de la imagen
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Diferencias entre imagen, marca y reputación

Publicado el por olbergsanz

A veces, caemos pesado aquellos que trabajamos con el lenguaje, entre ellos los comunicadores sociales. Pero vamos, la materia prima para su faena diaria son esos códigos comunes entre emisores y receptores, y si se busca claridad en el mensaje, pues los significados exactos de las palabras adquieren su peso específico. En comunicación corporativa, y en la gestión de percepciones de stakeholders que lidera el Director de Comunicación más aún, existen términos asociados a  que son difíciles de separar, ¡pero no es tarea imposible!
Esta discusión ocurrió en varios módulos del Máster en Dirección de Comunicación Corporativa en EAE Business School  y la comparto aquí. Se usa de forma ligera imagen, marca y reputación, como si se tratara de sinónimos, y el asunto se complica cuando se combinan en una misma frase, por ejemplo «reputación de marca» o «imagen de marca»… y así. Veamos.
Acudiendo a la sabiduría de Marta Carrió Sala (doctora en Comunicación de la Universitat Pompeu Fabra), junto con los aportes de Joaquín Sánchez Herrera y Teresa Pintado Blanco (catedráticos de ESIC), Luis Ángel Sanz de la Tajada (Universidad Politécnica de Madrid), José Antonio Rodríguez Martínez (catedrático de EAE Business School) y Juan Pedro Galiano (también de EAE Business School), y Ángel Alloza (CEO de Corporate Excellence) se entiende con bastante sencillez cómo delimitar cada expresión:
Imagen: 
  • Relacionada con la comunicación de la organización con sus stakeholders. Por esto, conseguir una imagen positiva es posible a través de la publicidad, acción de patrocinio o mecenazgo.
  • Evocación o representación mental que conforma cada individuo, formada por un cúmulo de atributos referentes a la compañía, y permite las diferencias entre las empresas y marcas existentes en el mercado. Así, se relaciona con el posicionamiento.
  • Se configura posterior a la identidad corporativa.
  • Es lo que los públicos creen que es la empresa, en otras palabras, la identidad percibida (incluye lo que dice, lo que deja de decir, lo que hace y lo que deja de hacer).
  • Puede ser espontánea o controlada (está última, como acciones de relaciones públicas a través de brand ambassadors, partners, entre otros)

Marca: 
  • Intangible dirigido fundamentalmente al cliente, a través de lo que un producto, servicio o empresa (en caso de marcas corporativas) le prometen y el valor que tiene para él esa promesa.
  • Es un “nombre, término, signo o símbolo, o una combinación de éstos, cuyo fin es identificar los bienes y servicios de un vendedor o grupo de vendedores para identificarlos de la competencia”, según la American Marketing Association (AMA).
  • Es más que un producto, puesto que puede tener dimensiones que la diferencien de alguna forma de otros productos diseñados para satisfacer la misma necesidad. Estas diferencias pueden ser racionales y tangibles, en cuanto a las prestaciones del producto; o simbólicas, emocionales e intangibles, relacionadas con lo que la marca representa.
  • Genera áreas grises de gestión entre comunicación corporativa con marketing y gestión comercial, por el elevado componente de ventas entre ambos.

Reputación: 
  • Intangible centrado en la empresa, vinculada al nivel de legitimidad que una organización tiene entre todos sus stakeholders.
  • Es el conjunto de valoraciones que tienen los stakeholders internos (trabajadores, directivos, propietarios) y externos (proveedores, partners, clientes, inversores) realizan sobre la entidad.
  • Las valoraciones responden a percepciones de comportamiento, toma de decisiones, actividad (pasada, presente y futura) y la comunicación. 
  • Vinculada a cuatro aspectos: calidad (en un sentido integral, de los productos y servicios, empleabilidad, relacional entre sus stakeholders), rendimiento (perspectiva amplia, resultados económicos, financieros, potencial de crecimiento, capacidad de innovación y retorno de inversión social y medioambiental), responsabilidad (social y medioambiental, legitimidad, respeto a la legalidad y la transparencia) y atractivo (en términos de autenticidad, diferenciación y relevancia, y la capacidad de crear identificación y confianza).
  • No obstante, Alloza defiende que la reputación corporativa es «el conjunto de evaluaciones colectivas, suscitadas por el comportamiento corporativo, en las distintas audiencias, que motivan sus conductas de apoyo u oposición«, alineado al concepto de «una actitud evaluativa colectiva de los grupos de interés» donde coinciden Barnett (2002), Mahon (2002), Rindova (2005), Wash y Beatty (2007), Martín de Castro (2008), HighHouse (2009), Boshoff (2009), Schwaiger (2009) y Lloyd (2011).
  • La reputación como actitud, respalda el modelo expectativa-valor (Ajzen y Fishbein, 1980), para diseñar métricas de reputación.
  • Características: multidimensional, activo a largo plazo, depende de la variedad de stakeholders y no puede controlarse.
  • Dos formas de medirse, apunta Galiano: perspectiva evaluativa (rendimiento de la organización con «auditorías», público informado) y perspectiva de la percepción (como opinión sobre la organización en los grupos de interés, más o menos informados). Los modelos de medición más extendidos son Fortune WMAC, Merco y Reptrak.

Conclusiones

  • Imagen es una representación mental, a partir de lo que comunica o hace una compañía.
  • Imagen se forma posterior a la identidad corporativa.
  • Imagen se relaciona con posicionamiento, cuando se compara con otras del mismo sector (análisis de la competencia o benchmark)
  • Marca está vinculado a la promesa de productos y servicios de una empresa hacia los clientes.
  • Marca tiene un componente simbólico, emocional e intangible.
  • Marca y su gestión, puede ser conflicto entre departamentos de comunicación y marketing.
  • Reputación trata de «valoraciones» que stakeholders internos y externos hacen de la organización, mientras que imagen expresa «percepciones» que existen alrededor de una empresa.
  • Reputación puede ser entendido también como «actitud (evaluativa)» que los stakeholders que realizan de una empresa a partir de su comportamiento, que generan apoyo o rechazo.
  • Reputación e imagen, tratan de percepciones, pero no significan lo mismo.
  • Reputación, imagen y marca, son activos interrelacionados, pero no son lo mismo.
  • Reputación y marca, son los intangibles que más valor generan a una organización.
  • Reputación es el activo más importante del que disponen las empresas, sobre el que se puede incidir pero no controlar.
  • Es mejor la expresión «gestión de marca» y «gestión de reputación» que «reputación de marca».

Más adelante, se abrirá el debate alrededor de una única reputación corporativa, o si se debe tratar este intangible para offline y online, como insisten algunos autores.
01.12.14
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Fuentes consultadas:
Alloza, A. (2013) Reputación Corporativa
Madrid: Lid Editorial.
Carrió Sala, M. (2013) Gestión de la reputación corporativa
Barcelona: Libros de cabecerra

Galiano, J. “Concepto de reputación y sistemas de medición”.
Reputación Corporativa y RSC. EAE Business School. 2014.

Rodríguez Martínez, J. «Sesión 1«
Estrategias de Branding y señalización. EAE Business School. 2014.
Sánchez Herrera, J., Pintado Blanco, T. (2009) Imagen corporativa:
influencia en la gestión empresarial. Madrid: Editorial ESIC














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¿Cuál es la correlación entre RSE y reputación corporativa?

Publicado el por olbergsanz
Estar dentro de las empresas con mejor reputación en México es un honor que la mayoría de las compañías quisiera recibir… Sin embargo, como es lógico, no todas pueden estar allí; solo las que tengan mejor oferta hacia el mercado, mejor performance, liderazgo y… ¿mejor responsabilidad social empresarial (RSE)? Vamos a ver eso…
En términos cotidianos, podríamos decir que la reputación corporativa está conformada por tres aspectos: la experiencia directa de sus consumidores, lo que hace o dice la compañía de sí misma y lo que dicen otros de ella ¿Cómo traducir y medir eso con una herramienta? El Reputation Institute lo viene haciendo desde hace años con RepTrak, un instrumento que mide en siete dimensiones a las compañías participantes.
  • Oferta de productos o servicios
  • Innovación
  • Trabajo
  • Integridad
  • Ciudadanía Corporativa
  • Liderazgo
  • Finanzas
  • ¿Cuáles son las empresas con mayor reputación en México?

Para saber cuáles son las compañías más reputadas se tomó una muestra de 200 de ellas, compuesta por las 100 más relevantes entre el público el general, sumadas a las más importantes por facturación y presencia internacional; y sobre ellas se realizó una encuesta a más de 4,600 individuos. Sin más preámbulo, estas son las 10 empresas con mejor reputación en México.
¿Cuáles son las empresas con mejor índice de RSE percibida en México?
Como puede percibirse, de las 7 dimensiones citadas, 3 están directamente relacionadas con la responsabilidad social: Ciudadanía, Lugar de trabajo e Integridad.
Modelo RepTrak para el análisis de la reputación corporativa


Si solo tomamos en cuenta estas tres dimensiones para evaluar a las compañías, éste sería el Top 10.
Relación entre Reputación Corporativa y Responsabilidad Social
Como podemos ver, 8 de las más reputadas, tienen un alto índice de RSE percibida, lo que a simple vista podría dar una conclusión: La RSE contribuye bastante a la reputación de una empresa, y teóricamente así es, ya que la suma de estas tres dimensiones conforma el 42,5% de la reputación en general, pero… no todo es como parece.
El Centro Mexicano para la Filantropía entrega anualmente en México el Distintivo ESR, una herramienta que a través de más de un centenar de indicadores, permite medir la gestión de la responsabilidad social empresarial. Con ese marco, el Reputation Institute cruzó en una matriz, la calificación otorgada por el Cemefi a estas empresas con la puntuación de las mismas en el RepTrak. La respuesta fue la siguiente:
Uno esperaría ver que de acuerdo a lo expuesto, las empresas mejor evaluadas en RSE tuvieran una mejor reputación. No es así. Al parecer, al menos en México, no hay una relación matemática entre estos valores. Hay empresas con excelente reputación pero evaluadas con baja RSE, mientras que hay otras con baja reputación pero bien calificadas en responsabilidad. ¿No hay correlación alguna entonces? ¿Comparamos peras con manzanas? No necesariamente. El problema está en una palabra que no aparece en este mapeo: comunicación.
El paradigma de la comunicación… o la falta de ella
Muchas compañías destinan grandes recursos para su oferta de productos pero incoherentemente no venden bien el más importante de ellos: su propia imagen. Bajo este paradigma es posible entender que no importa qué tan buenos programas de RSE se tengan… si no se comunican a los stakeholders o grupos de interés, no habrá retorno de inversión en el tema de reputación.
Las grandes empresas tienen extraordinarios departamentos de marketing, frecuentemente con buenos presupuestos, siguiendo aquella máxima de Drucker que una organización solo tiene dos funciones fundamentales de gestión: innovación y marketing. Sin embargo, cuando llegamos a las áreas de RSE, los presupuestos son muy limitados, por lo que no es posible contratar espacios en medios masivos y entonces simplemente optan por no comunicar o hacerlo con muy bajo perfil, casi por debajo del radar… Grave error, especialmente en tiempos de marketing de atracción donde herramientas como los blogs, el e-mail marketing y las redes sociales sumados a un buen contenido desarrollado con storytelling, pueden dar resultados extraordinarios.
De modo que la conclusión no es que la responsabilidad social y la reputación corporativa no estén relacionadas, no; la gran lección es que éstas dos esferas dejan de estar relacionadas cuando la empresa no comunica a sus grupos de interés, con la inteligencia, la estrategia y la visión con las que desarrollan su marketing, por ejemplo. Nuevamente: para ser, hay que parecer… porque en la economía de la reputación, percepción es realidad ¿O no Google?
Por Luis Maran
http://www.expoknews.com
16.07.14
Sobre el autor
MBA, Diplomado en RSE y especializado en Marketing Digital y Redes Sociales, Luis Maram es asesor en temas de comunicación, marketing de atracción y RSE. Ha sido profesor y ponente en múltiples conferencias de marketing. Actualmente es Director de Marketing y Media en Expok, coordinando la estrategia de contenidos de la empresa. Su pasión por el multifacético fenómeno de la comunicación lo ha llevado a publicar en revistas y portales especializados de negocios como ISTMO del IPADE, Entrepreneur, WOBI y NEO.
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La gestión inteligente de los stakeholders puede traducirse en una ventaja competitiva (Artículo)
Datos relevantes de la reputación puertas adentro
La importancia de la comunicación para la reputación de las empresas
Comunicacionalmente, quién es un «stakeholder»

Fuente Consultada

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La gestión inteligente de los stakeholders puede traducirse en una ventaja competitiva (Artículo)

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Estas líneas las dedico a la gestión de involucrados o stakeholder management (y su relación con la reputación corporativa, claro está), tema al que dedicaré más publicaciones posteriores, conforme avance con la investigación y documentación. En este momento, corresponde mencionar dos ideas de relevancia del libro «Reputación y Liderazgo» (2013) de Llorente & Cuenca. 

Rescato del prólogo de José Antonio Zarzalejos (miembro del consejo asesor de Llorente & Cuenca), las citas a los «clásicos» (Hesíodo, Sócrates y Julio César), y cómo entendían ellos la reputación. Su síntesis de aquello es que este intangible está compuesto de dos materiales altamente volátiles: «la coherencia (es decir, la correspondencia entre lo que se es y lo que parece ser) y el éxito (es decir, la culminación de los objetivos positivos que se persiguen)».

La segunda idea, es que puede obtenerse una ventaja competitiva si se gestiona de forma inteligente estos grupos de interés con los que se relaciona cada organización de acuerdo a su realidad. 5 razones lo respaldan:
  • facilitan una mejor gestión del riesgo y la reputación.
  • permiten a las empresas y organizaciones mejorar sus procesos a través de la transferencia de conocimiento y el aprendizaje de nuevas prácticas (no todo lo que hace es lo mejor)
  • crean vías para alcanzar objetivos que las empresas y organizaciones no podrían lograr de forma aislada.
  • Incrementan los ratios de credibilidad y confianza, y por tanto, la «estima» y admiración hacia las marcas o la actividad corporativa.
  • conducen a un desarrollo social más equitativo y sostenible.

Si te interesa y te apasiona el tema, «Reputación y liderazgo» está disponible para descarga, y puedes obtenerlo directo del siguiente link: http://www.dmasillorenteycuenca.com/publico/reputacion-liderazgo.pdf
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Fuente consultada
Varios (2013) «Reputación y liderazgo»
Madrid: Llorente y Cuenca.

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Datos relevantes de la reputación puertas adentro

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La reputación corporativa empieza en casa. Esta lección fue ratificada durante las sesiones de reputación corporativa y RSC, con el profesor Juan Pedro Galiano. Es lo único que puedo decir al conocer estos datos durante el módulo de Reputación Corporativa y Responsabilidad Social Corporativa.
Existe una correlación del 91% entre las empresas con mejor reputación y las mejores empresas para trabajar. 
Fuente: Merco, 2009.
67% empleados comprometidos recomiendan productos de su empresa frente a 13% empleados no comprometidos. 
Fuente: Ipsos, 2008.
Una frente a una no comprometida que lo reduce el 37,2%. 
Fuente: Gallup, 2008.
08.10.14
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