Diferencias entre imagen, marca y reputación

Publicado el por olbergsanz

A veces, caemos pesado aquellos que trabajamos con el lenguaje, entre ellos los comunicadores sociales. Pero vamos, la materia prima para su faena diaria son esos códigos comunes entre emisores y receptores, y si se busca claridad en el mensaje, pues los significados exactos de las palabras adquieren su peso específico. En comunicación corporativa, y en la gestión de percepciones de stakeholders que lidera el Director de Comunicación más aún, existen términos asociados a  que son difíciles de separar, ¡pero no es tarea imposible!
Esta discusión ocurrió en varios módulos del Máster en Dirección de Comunicación Corporativa en EAE Business School  y la comparto aquí. Se usa de forma ligera imagen, marca y reputación, como si se tratara de sinónimos, y el asunto se complica cuando se combinan en una misma frase, por ejemplo «reputación de marca» o «imagen de marca»… y así. Veamos.
Acudiendo a la sabiduría de Marta Carrió Sala (doctora en Comunicación de la Universitat Pompeu Fabra), junto con los aportes de Joaquín Sánchez Herrera y Teresa Pintado Blanco (catedráticos de ESIC), Luis Ángel Sanz de la Tajada (Universidad Politécnica de Madrid), José Antonio Rodríguez Martínez (catedrático de EAE Business School) y Juan Pedro Galiano (también de EAE Business School), y Ángel Alloza (CEO de Corporate Excellence) se entiende con bastante sencillez cómo delimitar cada expresión:
Imagen: 
  • Relacionada con la comunicación de la organización con sus stakeholders. Por esto, conseguir una imagen positiva es posible a través de la publicidad, acción de patrocinio o mecenazgo.
  • Evocación o representación mental que conforma cada individuo, formada por un cúmulo de atributos referentes a la compañía, y permite las diferencias entre las empresas y marcas existentes en el mercado. Así, se relaciona con el posicionamiento.
  • Se configura posterior a la identidad corporativa.
  • Es lo que los públicos creen que es la empresa, en otras palabras, la identidad percibida (incluye lo que dice, lo que deja de decir, lo que hace y lo que deja de hacer).
  • Puede ser espontánea o controlada (está última, como acciones de relaciones públicas a través de brand ambassadors, partners, entre otros)

Marca: 
  • Intangible dirigido fundamentalmente al cliente, a través de lo que un producto, servicio o empresa (en caso de marcas corporativas) le prometen y el valor que tiene para él esa promesa.
  • Es un “nombre, término, signo o símbolo, o una combinación de éstos, cuyo fin es identificar los bienes y servicios de un vendedor o grupo de vendedores para identificarlos de la competencia”, según la American Marketing Association (AMA).
  • Es más que un producto, puesto que puede tener dimensiones que la diferencien de alguna forma de otros productos diseñados para satisfacer la misma necesidad. Estas diferencias pueden ser racionales y tangibles, en cuanto a las prestaciones del producto; o simbólicas, emocionales e intangibles, relacionadas con lo que la marca representa.
  • Genera áreas grises de gestión entre comunicación corporativa con marketing y gestión comercial, por el elevado componente de ventas entre ambos.

Reputación: 
  • Intangible centrado en la empresa, vinculada al nivel de legitimidad que una organización tiene entre todos sus stakeholders.
  • Es el conjunto de valoraciones que tienen los stakeholders internos (trabajadores, directivos, propietarios) y externos (proveedores, partners, clientes, inversores) realizan sobre la entidad.
  • Las valoraciones responden a percepciones de comportamiento, toma de decisiones, actividad (pasada, presente y futura) y la comunicación. 
  • Vinculada a cuatro aspectos: calidad (en un sentido integral, de los productos y servicios, empleabilidad, relacional entre sus stakeholders), rendimiento (perspectiva amplia, resultados económicos, financieros, potencial de crecimiento, capacidad de innovación y retorno de inversión social y medioambiental), responsabilidad (social y medioambiental, legitimidad, respeto a la legalidad y la transparencia) y atractivo (en términos de autenticidad, diferenciación y relevancia, y la capacidad de crear identificación y confianza).
  • No obstante, Alloza defiende que la reputación corporativa es «el conjunto de evaluaciones colectivas, suscitadas por el comportamiento corporativo, en las distintas audiencias, que motivan sus conductas de apoyo u oposición«, alineado al concepto de «una actitud evaluativa colectiva de los grupos de interés» donde coinciden Barnett (2002), Mahon (2002), Rindova (2005), Wash y Beatty (2007), Martín de Castro (2008), HighHouse (2009), Boshoff (2009), Schwaiger (2009) y Lloyd (2011).
  • La reputación como actitud, respalda el modelo expectativa-valor (Ajzen y Fishbein, 1980), para diseñar métricas de reputación.
  • Características: multidimensional, activo a largo plazo, depende de la variedad de stakeholders y no puede controlarse.
  • Dos formas de medirse, apunta Galiano: perspectiva evaluativa (rendimiento de la organización con «auditorías», público informado) y perspectiva de la percepción (como opinión sobre la organización en los grupos de interés, más o menos informados). Los modelos de medición más extendidos son Fortune WMAC, Merco y Reptrak.

Conclusiones

  • Imagen es una representación mental, a partir de lo que comunica o hace una compañía.
  • Imagen se forma posterior a la identidad corporativa.
  • Imagen se relaciona con posicionamiento, cuando se compara con otras del mismo sector (análisis de la competencia o benchmark)
  • Marca está vinculado a la promesa de productos y servicios de una empresa hacia los clientes.
  • Marca tiene un componente simbólico, emocional e intangible.
  • Marca y su gestión, puede ser conflicto entre departamentos de comunicación y marketing.
  • Reputación trata de «valoraciones» que stakeholders internos y externos hacen de la organización, mientras que imagen expresa «percepciones» que existen alrededor de una empresa.
  • Reputación puede ser entendido también como «actitud (evaluativa)» que los stakeholders que realizan de una empresa a partir de su comportamiento, que generan apoyo o rechazo.
  • Reputación e imagen, tratan de percepciones, pero no significan lo mismo.
  • Reputación, imagen y marca, son activos interrelacionados, pero no son lo mismo.
  • Reputación y marca, son los intangibles que más valor generan a una organización.
  • Reputación es el activo más importante del que disponen las empresas, sobre el que se puede incidir pero no controlar.
  • Es mejor la expresión «gestión de marca» y «gestión de reputación» que «reputación de marca».

Más adelante, se abrirá el debate alrededor de una única reputación corporativa, o si se debe tratar este intangible para offline y online, como insisten algunos autores.
01.12.14
Publicaciones relacionadas
Fuentes consultadas:
Alloza, A. (2013) Reputación Corporativa
Madrid: Lid Editorial.
Carrió Sala, M. (2013) Gestión de la reputación corporativa
Barcelona: Libros de cabecerra

Galiano, J. “Concepto de reputación y sistemas de medición”.
Reputación Corporativa y RSC. EAE Business School. 2014.

Rodríguez Martínez, J. «Sesión 1«
Estrategias de Branding y señalización. EAE Business School. 2014.
Sánchez Herrera, J., Pintado Blanco, T. (2009) Imagen corporativa:
influencia en la gestión empresarial. Madrid: Editorial ESIC














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En tiempos de crisis la comunicación es todavía más importante (Artículo)

Publicado el por olbergsanz

http://comorg.wordpress.com
22/04/09.

Si en la normalidad la comunicación es una estrategia fundamental  para la buena marcha y logro de objetivos de una organización, en las crisis los ámbitos de su responsabilidad y de su impacto se expanden. Una equivocación grave es cancelar la comunicación, silenciar la empresa cuando hay problemas, porque se generan rumores que son altamente perjudiciales, porque se crea caos entre los públicos y se producen sentimientos encontrados mucho más dañinos.  Como dijo un experto en el tema, “en una situación de crisis no gana siempre el que tiene la razón sino el que tiene más comunicación”.
Planear, planear y planear
Los planes de comunicación de crisis no se hacen durante las crisis, hay que tenerlos de antemano, hay que prever qué hacer, quién es el responsable y de qué, los procesos y cómo actuar acompasadamente como organización. Las incoherencias son funestas. La gente debe estar preparada, especialmente aquellas personas que tengan impacto o se relacionen con las públicos o que estén expuestos a los medios.
Para evitar impactos negativos en stakeholders, pérdidas económicas, de mercado y lesiones a la imagen y a la reputación de la organización, hay que tener un plan de crisis. Si bien cada crisis es diferente y las organizaciones y las circunstancias son distintas, hay estrategias y actividades que se han identificado como las más usuales. Entre  los puntos que se deben prever desde las comunicaciones, encontramos los siguientes (la lista no es exhaustiva sino más bien ilustrativa):
– Reconocer los hechos, no negarlos. Tampoco hacer eco de las crisis para terminar creándolas o agrandándolas. Hay que evitar los pánicos internos y/o externos.
–  Definir prioridades de públicos y el tratamiento para cada uno.
– Definir canales de comunicación adecuados. Establecer un sistema de recepción y emisión de información, centralizar la información, y tener coherencia ante todo. Controlar toda ola de rumores.
– Seleccionar voceros idóneos y creíbles, adecuados a los públicos. Ante los medios seguramente será la cabeza de la organización, a veces algún especialista según el tema.
– También debe haber voceros para públicos afectados. La tarea de relacionamiento con criterio profesional es definitiva.
– Informar con base en hechos reales, no especulativos.
– La frecuencia de los comunicados dependerá del caso y su impacto.
– Atender a los medios desde el primer momento.
– Hacer lobby informativo con los medios y gestores de opinión cuando se requiera. Tener identificados y mantener relaciones con líderes de opinión, prescriptores y homologadores, demuestra aquí su gran valor para la organización.
– Las relaciones con los medios, que deben ser siempre muy buenas, alcanzan también puntos críticos. En comunicaciones hay que tener pautas precisas para no cerrar las puertas a los medios que siempre están a la caza de noticias y cuando las organizaciones las producen de tipo crítico, allí llegarán los periodistas.
– Diseñar y producir documentos básicos, elaborados con toda la técnica y previsión. Deben estar escritos para cada público y utilizar los diferentes medios.
Lobby con poderes estatales o con otros públicos según el caso.
En algunos casos habrá que acudir a las estrategias de Advocacy (gestión y presión política o de opinión pública a través de medios tradicionales como marchas, manifestaciones, o a través de Internet).
– Elaborar el manual de comunicación de crisis que debe ser conocido por todo el personal. Debe ser muy claro y preciso.En las normas de la organización para el uso de blogs y de otros medios sociales como las redes (social media o los desarrollados en Internet) por parte de los empleados, se requiere detallar cómo actuar en caso de crisis.
– El monitoreo de medios (tradicionales, alternativos y sociales) se vuelve más exigente porque la organización debe conocer qué dicen los públicos y cómo perciben la situación, los casos, la empresa. Ese conocimiento permitirá actuar oportunamente para neutralizar posibles daños a la organización.
– Los medios sociales son una estrategia interesante. Por ejemplo hoy la organización puede tener diseñado un sitio para comunicarse adecuadamente en caso de crisis. Este minisitio (no  publicado) debe estar listo según el manual de crisis, de tal manera que sólo sea llenar los aspectos específicos y publicarlo en cuestión de tiempo record. Informar a todos los públicos que en ese sitio estará la información actualizada. El sitio debe abrir la oportunidad de interacción con quienes deseen participar.
Consejos de los Financieros
La comunicación es tan decisiva que el Centro de Estudios Financieros de Madrid, acaba de publicar en su sitio web un decálogo para actuar en crisis: Las diez cosas que No debe hacer una empresa en tiempos de crisis y uno de sus puntos  se refiere a la comunicación.  Según ellos, no se debe:
“Descuidar la comunicación. En momentos de crisis es especialmente necesario gestionar adecuadamente las comunicaciones con el entorno: clientes, proveedores, Administración, empleados y stackeholders. El silencio total puede ser tan negativo como una indiscriminada emisión de información. Hay que administrar los mensajes tanto internos como externos, manteniendo informados de aquellos acontecimientos que afecten a la organización, así como de las medidas que se están llevando a cabo en relación a los mismos. Sólo así podremos neutralizar los efectos negativos de rumores e informaciones inexactas.”
Otras lecturas sobre crisis
1. El texto del CEF publicado en su sitio web el 22/04/09 nos parece importante y por eso lo reproducimos y vinculamos a la vez:
“El CEF ha publicado un decálogo de consejos dirigidos a las empresas españolas para afrontar la actual situación de crisis. Con este decálogo, que tiene el título de “Las diez cosas que no debe hacer una empresa en tiempos de crisis”, el CEF pretende puntualizar aquellos errores que deben evitar las empresas en momentos de recesión.
Este decálogo es la segunda parte del que ya publicara el CEF el pasado mes de diciembre y que, con el título de “Las diez cosas que no hay que hacer en tiempos de crisis”, estaba dirigido al consumidor final. Nuevamente ha sido Juan José Pintado, profesor de Finanzas del CEF, el responsable de este trabajo, en cuya redacción han participado también diversos profesores y expertos económicos del CEF.
Estos diez consejos están dirigidos a las empresas de nuestro país y contienen una serie de recomendaciones que las compañías deben tener en cuenta. Se trata de diez “alertas” que están agrupadas en diversas categorías dentro de la economía, financiación y liquidez de la empresa. “El panorama y las expectativas económicas han empeorado drásticamente de forma muy acelerada. En estos momentos en los que proliferan las amenazas y retos para las empresas, debemos destacar que los aspectos de mayor gravedad tienen que ver con la liquidez y las diversas necesidades de financiación”. Señala Pintado.
Las diez cosas que no debe hacer una empresa en tiempo de crisis
1.- Negar el impacto de la crisis: Incluso en el caso de empresas que aparentemente todavía no se han visto afectadas por la crisis, los vasos comunicantes de la economía acabarán provocando la ramificación del impacto. Por lo tanto, aunque sólo sea en aspectos parciales, la crisis acabará afectando a casi todas las compañías del país.
2.- No extremar la cautela: La previsión de la tesorería a corto y medio plazo es vital para el funcionamiento de la empresa en las circunstancias en las que nos encontramos. Las empresas no deben descuidar ni sus ingresos, ni sus gastos. Es importante seguir muy de cerca la evolución del mercado y de las ventas.
3.- Descuidar la comunicación. En momentos de crisis es especialmente necesario gestionar adecuadamente las comunicaciones con el entorno: clientes, proveedores, Administración, empleados y stackeholders. El silencio total puede ser tan negativo como una indiscriminada emisión de información. Hay que administrar los mensajes tanto internos como externos, manteniendo informados de aquellos acontecimientos que afecten a la organización, así como de las medidas que se están llevando a cabo en relación a los mismos. Sólo así podremos neutralizar los efectos negativos de rumores e informaciones inexactas.
4.- No ponderar los costes e ingresos para cada escenario: Es importante estimar situaciones de “Máximo y mínimo riesgo”, a fin de prever las posibles actuaciones de contingencia en cada una de ellas. Se han de diseñar distintas categorías de posibles acciones, replanteando los objetivos para intentar minimizar las posibles consecuencias negativas de la crisis.
5.- “Pasar” de los presupuestos y del endeudamiento: En función de la flexibilización de la que se dispone, es preciso ajustar los gastos en la cuenta de resultados prevista de la empresa, y lograr su estricto cumplimiento. La existencia de pérdidas, en particular en el caso de las multinacionales, aumenta el peligro de cierre empresarial. Hay que centrar gran parte de los esfuerzos en conseguir la financiación o refinanciación necesaria para alcanzar el equilibrio financiero de la empresa. Sobre todo para las PYMES, la financiación del circulante, la del “día a día”, es fundamental.
6.- Descuidar la delegación de decisiones: Frente a la incertidumbre reinante, muchas decisiones anteriormente delegadas o automatizadas, deben de ser examinadas y, quizás, recentralizadas de nuevo.
7.- Continuar “sin más” los proyectos e inversiones en curso: Es preciso reconsiderar los proyectos en marcha o previstos, manteniendo en el congelador aquellos que no vayan a mejorar a corto plazo los resultados o la facturación. Puesto que nos encontramos en un escenario diferente, se debe revisar la validez de las estimaciones realizadas antes del periodo de crisis.
8.- Desatender a los posibles cambios del mercado: La situación reinante y el empeoramiento de las expectativas provocan un acelerado y continuo cambio en las pautas de comportamiento de los agentes que intervienen en el mercado. Lo que obliga a estar permanentemente vigilantes a las variaciones habidas en las ventas, y las reacciones de las empresas competidoras. Cuanto más rápida sea la respuesta de la empresa frente a los cambios del mercado, mejor se podrán planificar las estrategias que permitan restablecer el negocio.
9.- Sobre reaccionar: La crisis es una situación delicada, por lo que no se deben tomar decisiones apresuradas. Se debe imponer la templanza. Tan desaconsejable es la reducción masiva de personal, como lanzarse a hacer contrataciones indiscriminadamente.
10.- No prever los posibles escenarios una vez superada la crisis: Existe un después de la crisis y hay que pensar en él. El empresario ha de imaginar cómo puede quedar el sector, y replantearse la búsqueda de nuevos mercados y productos para cuando termine la crisis.
Sobre la autora: 
Marta Lucía Gómez de Arango.
Comunicadora social-periodista. Egresada de la Universidad de Antioquia, Medellín. Estudios en la Universidad de Kansas, Estados Unidos en cine y televisión. Especialista en Periodismo Electrónico de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín. Experiencia en periodismo, en medios, en comunicación organizacional y en gerencia.
Su objetivo: Ofrecer un sitio web en el que los comunicadores organizacionales podamos discutir nuestros temas, intercambiar inquietudes sobre el ejercicio diario de la profesión, conocernos, etc. Quiero también en este sitio organizar documentos sobre los temas de la profesión que puedan ser consultados por estudiantes, profesionales y por personas de otras profesiones. Recibo aportes que sean útiles al público objetivo para compartirlos y enriquecernos todos.

Fuente consultada:
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